Управління керівною діяльністю

Наприклад, у  компанії «Контрол лепта» працівникові за тиждень повідомляють дату співбесіди. Він повинен підготуватись з таких питань:

- як він сам оцінює свою діяльність:

—як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів:

- що потрібно зробити для покрашення якості роботи.

        Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлеглого, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покрашення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.     При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покращення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких організаціях від працівників вимагають розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки. В інших випадках програми дії. що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, але й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцінки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з  проблем оцінки діяльності підлеглих. Важливою методичною умовою є концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її покрашення. Психологи рекомендують проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конкретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результати праці, так і особисті якості. Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення. Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:

• індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;
• ліквідація або суміщення управлінських робочих місць. Наприклад, Кабінет Міністрів України провів скорочення працівників за рахунок перебудови управлінських процесів, використання нової інформаційної технології, ліквідації непотрібних управлінських ланок.   Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв’язку " з цим одним, із обов'язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Підвищення окладів здійснюється щорічно, як правило, 1 -го квітня, а премії видаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажем. Вданий час виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці. Намітилась тенденція і в оплаті праці - інколи до 30-40 % її розміру є не постійною, оскільки узгоджується з результатами праці. Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів відповідно до цих коефіцієнтів кожному працівникові визначається розмір премії, яка нараховується на групу працівників і розподіляється за питомою вагою (кожному - його частину із загальної суми).^: Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної. Фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються:

- від працівників результати праці;

- здібності:

-  характер:

-адаптація.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. Дослідження стану ефективності діяльності працівників апарату управління ВАТ ЕК „Хмельницькобленерго”

2.1. Характеристика підприємства як об’єкта менеджмента

 

       Головною метою діяльності Компанії є отримання прибутку від основних видів діяльності: передачі та надійного постачання електричної енергії споживачам Хмельницької області за регульованими тарифами в умовах функціонування єдиної енергетичної системи.

       ВАТ ЕК „Хмельницькобленерго”  одна із потужних енергопостачальних  компаній Західного регіону України,  локальна система транспортування  та постачання електроенергії  включає понад 37 тис. км ліній  електропередач, трансформаторних підстанцій 110/35/10 кВ і 10/0,4 кВ загальною встановленою потужністю 3052 Мва. До складу Компанії входять дві гідроелектростанції встановленою потужністю 1165 кВт, які з метою залучення інвестицій на їх відновлення передані в оренду.

Назва: Відкрите акціонерне товариство енергопостачальна Компанія

„Хмельницькобленерго

Поштова адреса: 29016, Україна, М.Хмельницький, вул. Храновського, 11а

Найвище керівництво:

• генеральний директор – Шпак Олександр Леонідович
• перший заступник генерального директора – представник керівництва з якості – Кравець Борис Васильович

        ВАТ ЕК „Хмельницькобленерго заснована у формі відкритого акціонерного товариства відповідно до Указу Президента від 04.04.1995 р. „Про структурну перебудову в електроенергетичному комплексі України та наказу Міністерства енергетики та електрифікації України від 17.08.1995 р. № 157 в процесі корпоратизації. Перший етап – створення державної акціонерної енергопостачальної Компанії „Хмельницькобленерго”   на   базі   державного   енергопостачального підприємства   з такою   ж   назвою.  

В подальшому відбулось перейменування її у вікрите акціонерне товариство енергопостачальну Компанію „Хмельницькобленерго” з правонаступництвом усіх прав та обов’язків. ВАТ ЕК „Хмельницькобленерго має 24 структурних  підроздів. В каждому із них є своя структура і свій штатний розпис.

Компанія  належить до стратегічно важливих об’єктів енергетичної галузі народного господарства, є суб’єктом підприємницької  діяльності та здійснює свою господарську діяльність на загальних умовах згідно чинного законодавства.

У 1996 році Фондом державного майна України було прийнято рішення про приватизацію ВАТ ЕК „Хмельницькобленерго, відбувся пільговий продаж акцій працівникам, а також згідно плану розміщення акцій — продаж на сертифікатному аукціоні та фондовій біржі. Державна частка складає 70% загальної кількості акцій, яка у липні 2004 року була передана до Статутного фонду НАК „

«Енергетична компанія України”, головного інвестора Компанії, що представляє таким чином інтереси держави

        Акції Компанії є високоліквідними  і користуються попитом на фондовому ринку, а в другому півріччі 2004 року їх вартість за котируваннями ПФТС значно виросла, що засвідчує високий рівень розвитку та надійність фінансово-господарської діяльності.

         У 1998 року головою Правління  обрано Шпака Олександра Леонідовича,  що мало істотне значення для  подальшого розвитку Компанії.

         З метою залучення іноземних  інвестицій та виходу на світовий  фондовий ринок у 2000 році укладено Депозитарний договір з Вапк оі* №ш Уогк та власниками – бенефіціарами щодо випуску АДР і зареєстровано Програму американських депозитарних розписок (АДР) на акції Компанії Комісією з цінних паперів США.

         1998-1999, 2002-2004 роки Компанія є прибутковою, частина прибутку за рішенням загальних зборів акціонерів направлялась на виплату дивідендів, 2000-2001 роки були збитковими, що пов’язано із пошкодженнями електромереж внаслідок стихійних явищ, критичною ситуацією не оплати споживачами за електроенергію, зокрема, побутовими та недосконалою тарифною політикою. Крім того, мали місце численні випадки без облікового споживання електроенергії та розкрадання електромереж і трансформаторних підстанцій.

Починаючи з 2000 року з метою отримання позитивних результатів діяльності здійснюється структурна перебудова, головний акцент якої спрямовано на вдосконалення системи управління  менеджменту та енергозбутової роботи:

          - створено окремі дирекції за напрямками діяльності, чим

зменшено число управлінських ланок, підвищено роль та відповідальність

• Кожної за кінцеві результати;
• створена служба економічної безпеки для контролю за споживанням 
  електроенергії;
• реорганізована фінансово-економічна дирекція, першочергове завдання 
  якої – активізація бізнесу та отримання прибутку;
• відбулась реорганізація енерго збиткових служб у Дирекцію з маркетингу 
  прогресивного напрямку з новою ідеологією продажу електроенергії як товару;
• посилено матеріально-технічну базу впровадженням комп’ютеризації, 
  оновленням основних  фондів, у тому числі ліній електропередач, трансформаторних  підстанцій, автотранспорту, придбанням виробничих приміщень. У 2002 році формуються лінійні енергозбутові дільниці, оснащені сучасним вимірювальним обладнанням, які діють за принципом забезпечення балансу    надходження  і споживання електроенергії та розрахунків за неї;
• введено в дію лікувально-оздоровчий комплекс санаторій 
  профілакторій „Яблуневий сад” в 20 км від міста Хмельницького в

живописній  місцевості  с. Жилиці і на його базі – літній дитячий табір        „Джерельце”.

2003 рік –  один із самих успішних в  діяльності Компанії, коли закладено надійний фундамент подальшого становлення повноцінного енергопостачального підприємства європейської моделі ділової досконалості.

        В 2004 році Компанія продовжує дотримуватись стратегії максимального задоволення потреб споживача під девізами: „Споживач – найвища цінність Компанії””, „Споживач – головний інвестор Компанії”, правильність обраної політики підтверджується результатами діяльності: отримано прибуток, рівень оплати за електроенергію (100% і вище), зменшилась дебіторська заборгованість споживачів та кредиторська перед Енерго ринком за куповану електроенергію, скоротились технологічні витрати електроенергії порівняно з

2003 роком на 87,6 млн. кВт.г, немає заборгованості із зарплати, платежів до бюджету і Пенсійного фонду.

       У 2003 році в центрі міста Хмельницького відкрито Сервісний центр обслуговування споживачів, який визнано аналогом як в Україні, так і за її межами по спектру послуг та технічному оснащенню. Такі комплексні центри високої культури обслуговування споживачів відкриваються і в інших районах електромереж. За результати діяльності Компанія незмінно входить у рейтинг ТОП-100 – найкращих компаній України, відзначена як кращий платник податків у 2002 -2004 роках, є лауреатом міжнародних рейтингів популярності і якості товарів і послуг   „Золота   фортуна”,   „Золоті   торгові   марки”,   „100   кращих   товарівУкраїни” та удостоєна багатьох інших відзнак.   Науково-технічні розробки, виконані спеціалістами Компанії, довели свою конкурентноздатність на ринку електрообладнання та користуються попитом у енергетиків України: стаціонарні та пересувні комплектні лабораторії для повірки трансформаторів струму та напруги, трансформатори напруги 6-35 кВ, які здатні забезпечувати підвищену достовірність обліку в нормальних та аварійних режимах, трансформатори струму (повірочні) класом точності 0,05 (0,02). Компанія підтримує партнерські відносини на всіх рівнях господарської діяльності: з підприємствами — виробниками електротехнічного устаткування (ВО „Київприлад”, ВО „Новатор”, ВАТ „Укрелектроапарат”), проектно-конструкторськими та науково-дослідними інститутами (НІЖ „Київський інститут автоматики”, Хмельницький Національний університет, „Львівська політехніка”, „Укрсільенергопроект”), а також є членом Об’єднання енергетичних підприємств „Галузевий резервно-інвестиційний фонд розвитку енергетики”, УСНІЇ, Науково-технічної спілки енергетиків України, Всеукраїнського енергетичного комітету.

   Розглянемо динаміку основних техніко – економічних показників діяльності підприємства  за 2004 - 2006 роки на підприємстві.

Табл. 2.1

Динаміка основних техніко-економічних  показників діяльності підприємства за 2004 -2006 роки

Показники	Од. виміру	Дані по рокам			Темпи росту, %
		2004	2005	2006	2005/ 2004	2006/ 2005
1. Обсяг товарної продукції  в діючих цінах	тис. грн.	271170,00	299865,00	361298,00	110,58	120,49
2. Обсяг реалізованої  продукції	тис. грн.	187766,00	194732,00	234055,00	103,71	120,19
3. Собівартість товарної  продукції	тис. грн.	186268,00	192868,00	231416,00	103,54	119,99
4. Собівартість реалізованої  продукції	тис. грн.	260131,00	279148,00	347130,00	107,31	124,35
5. Середньорічна вартість основних виробничихфондів	тис. грн.	50 861,15	50 428,45	50267,45	99,15	99,68
6. Середньорічна вартість  активної частини основних виробничихфондів	тис. грн.	10172,23	10085,69	10053,49	99,15	99,68
7.Середньооблікова чисельність  працівників	чол.	3780	3820	4115	101,06	107,72
8.Середиьооблікова чисельність робітників	чол.	2457	2636	2881	107,28	109,28
9. Фонд оплати праці	тис. грн.	348050	365000	421600	104.87	115.51
10.Середньомісячна зарплата 1-го працівника	грн.	767,31	798,21	853,79	104,03	106,96
11.Середньорічний виробіток 1 -го працівника	тис. грн.	71,74	78,50	87,80	109,42	111,85
12.Середньорічний виробіток 1-го робітника	тис. грн.	110,37	113,77	125,43	103,08	110,25
13. Фондовіддача	грн.	5,33	5,95	7,19	111,53	120,87
14.Машиновіддача	грн.	26,66	29,73	35,94	111,53	120,87
15. Валовий прибуток	тис. грн.	11 039,00	20 717,00	14168,00	187,67	68,39
16. Чистий прибуток	тис. грн.	5 898,00	7 508,00	7 552,00	127,30	100,59
17. Рентабельність підприємства	%	2,27	2,69	2,18	118,63	80,89