Управління керівною діяльністю

видачею свідоцтва 0,15 бала

• навчання у вузі 0,20 бала

Коефіцієнт  професійно-кваліфікаційного рівня  визначається за формулою  _: •

(1.4)

де О — оцінка освіти;

С— оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А - активність участі в системі безперервного навчання;

0,85 — максимальна  бальна оцінка професійно-кваліфікаційного  рівня.

 Оцінка персоналу всіх категорій і його роботи прямо пов'язана з кінцевими результатами діяльності підприємства. Яка праця — така і продукція, це - незмінний закон виробництва. Оцінка праці робітників не є складною, але її доцільно здійснювати на основі комплексного підходу, з врахуванням професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів.

 Оцінка ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. У поданій нижче таблиці наведений рекомендований перелік можливих характеристик для оцінки ділових якостей робітників. Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Д_я)) визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості.

 Оцінка складності функцій, які виконують робітники. Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до узвати не включені в довідник ознаки, але такі, ідо впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю. Коефіцієнт складності виконуваних функцій (С визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з врахуванням їх питомої значимості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

Оцінка  результатів праці робітників враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Згідно з методичними рекомендаціями, ознаками та ціною прийнято наступні бальні оцінки.

  Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямками, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Результати оцінки повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватись відповідності результатів оцінок відносно підвищення чи пониження працівників на посаді, кваліфікаційному розряду, атако ж з врахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей. Суть і завдання оцінки персоналу мають бути доступними і зрозумілими основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу.

      Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи. Управлінський персонал здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважаючою часткою розумової праці. Службовці займаються переробкою інформації з використанням технічних засобів управління і основним результатом іх трудової діяльності і вивчення проблеми, підготовка управлінських рішень, іх реалізація та контроль.

      Комплексна оцінка керівників і спеціалістів

       Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані із:

- складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

- взаємозалежністю;

- взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;

- наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської,функції і виявом її результатів на практиці;

  - необхідністю  одночасної оцінки особистих  якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому.

         Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своє, організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність , розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльтомої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності. Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки - бальний, з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

• визначення декількох головних обов'язків працівника;
• конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт);
• встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);
• встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника;
• співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами
• використання» і визначення оціночного балу;
• визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

 Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А. Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в наступні

  Фактори оцінки якостей управлінського персоналу

1. трудові якості
2. організаторські здібності
3. компетентність
4. особливі якості
5. психологічна сумісність з колективом

       Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестата в цифровому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має такий вигляд.

Оцінки виставляються  в графу «оцінка» за бальною системою згідно з

такими критеріями:

• якість проявляється у вищій мірі і постійно — 5 балів;
• якість проявляється досить постійно — 4 бали;
• якість проявляється частково і періодично — 3 балів;
• якість не проявляється, але не шкодить роботі — 2 бали;
• якість не проявляється, і це шкодить роботі — 1 бал.

Середня оцінка визначається як середня арифметична  із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів)

ОЦІНОЧНИЙ ЛИСТ

Прізвище, ім'я, по батькові атестата 

Місце роботи 

Посада 

 

	Фактори оцінки	Елементи критеріїв	Оцінка
1	Трудові якості	1. Працездатність 2. Діловитість 3. Творча ініціатива 4. Якість виконаних робіт 5. Результативність праці
		Середня оцінка
2	Організаторські здібності	1. Вміння організовувати людей 2. Цілеспрямованість 3. Авторитет
	Всього	Середня оцінка
3	Професійна компетентність	1. Знання своєї спеціальності 2. Знання передової технології 3. Знанн я менеджменту, маркетингу
	Всього '	Середня оцінка
4	Особисті якості	1. Чесність 2. Принциповість 3. Міра відповідальності 4. Дисциплінованість
	Всього	Середня оцінка
5	Психологічна сумісність з колективом	1. Вміння створити і підтримувати нормальни моральний клімат у колективі 2. Терпимість 3. Самокритичність 4. Товариськість
	Всього	Середня оцінка

 

Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються  в рейтинговій системі з встановленням формальних границь. Наприклад значення рейтингового коефіцієнта якості атестата в діапазоні:

• від 0,20 до 0,49 — працівник не відповідає посаді, яку займає;
• від 0,50 до 0,59 - працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями покрашення роботи, підвищення кваліфікації;
• від 0,60 до 0,80 — працівник відповідає посаді;
• більше 0,80 — працівника можна рекомендувати в резерв, призначений на вишу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

В методиці Е. А. Дорошенка дається якісна оцінка одержаних результатів, яка «домальовує» цифровий портрет атестата з набором рекомендацій з покращення показників до наступної атестації. Виходячи з цього, в атестаційній характеристиці наводяться кількісні й якісні рейтинги, після чого робиться заключна оцінка комісії.

Оцінка таким  способом є більш об'єктивною, оскільки враховує багатофакторні якості і проводиться за участю колег і підлеглих.

Досвід зарубіжних підприємств з питань оцінки персоналу

  В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання.

Кадровики допомагають  впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робиться залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми. Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередньо начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток. Безпосередній керівник особисто заповнює оціночну форму. Такий порядок є практично у всіх фірмах. Деякі фірми користуються послугами представників кадрової служби. У цьому випадку оціночну форму заповнює представник   кадрової   служби  разом   з  керівником.   Ця    процедура використовується рідко, коли безпосередній керівник не має досвіду і відповідної підготовки. У більшості компаній оцінка й атестація проводяться щорічно, особливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато компаній вимагають від свої Керівників обов'язкового поточного контролю за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення. Наприклад, у компанії «Макдо-нальдс» керівники і спеціалісти в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожній зміні на посаді, а також через шість місяців з часу найму, переміщення на іншу посаду. Неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади — через тридцять днів, а формальна — через півроку роботи. Компанія, наймаючи спеціаліста на роботу або переводячи на нову посаду, розраховує швидко отримати віддачу. Жорсткий контроль, оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяє надати йому відповідну допомогу, швидко виправити недоліки. Одночасно перевіряє правильність рішення про найм чи нове призначення. В короткий термін працівника, який не виконує поставлених завдань, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Ще однією ціллю скорочення терміну формальної оцінки в цей період є нав'язування працівнику високих стандартів трудової діяльності. В майбутньому привиті працівнику стандарти трудової діяльності стараються закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки. Аналіз практики управління показує, що організація у більшості випадків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

- за результатами праці;оцінка якостей, які впливають на досягнення результатів.Оціночна форма включає два відповідних розділи, в кожному з якихкерівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Підлеглий має  право письмово не погодитись з висновками начальника, зафіксувати особливі умови, що вплинули на результати праці. Головним завданням оцінки є виявлення резервів підвищення ефективності роботи працівника. Крім цього, процедура оцінки забезпечує документальний контроль за самим керівником. Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирішується корпоративним керівництвом, перш за все оплати праці, переміщення та скорочення працівників. Ці питання також включаються в оціночні форми. Безпосередній керівник дає оцінку кожному підлеглому, але вона розглядається як рекомендація для керівника фірми. Заключний розділ оціночних форм не показується працівникові, оскільки на його основі приймаються кадрові рішення. Керівництво окремих фірм, організацій вимагає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:

• скорочення чи звільнення спеціаліста;
• доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи     зміни його кар'єри на управлінську;

—    доцільність підвищення кваліфікації.

      Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніх начальників не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад,.в «Дженерал Моторе » на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3—4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де .визначається виробнича політика фірми)? В даний час ця практика стає як .офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих. Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, якаможе дати об'єктивну ділові оцінку кандидата. З цією метою до оцінкиспеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вимагають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показники оцінки і коло осіб, які їх дати, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у сто сунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши ,на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності.