Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия «Концерн Алтайкоксохимстрой"

Отрицательным последствием использования этой стратегии является ценовая война. Для увеличения доли рынка фирма снижает цены на свою продукцию; доли рынка конкурентов падают и они тоже идут на снижение цен, в результате устанавливается рыночное равновесие с иным, более низким уровнем цен.

4. Стратегия, основанная на воспринимаемой ценности товара

Она опирается на знание и понимание конечного использования товара и восприятия его потребителем. Главная идея стратегии заключается в том, что покупатель сравнивает затраты на товар не с экономической, а с субъективной ценностью данного товара, и цена при этом должна обеспечивать наилучшее соотношение достоинств товара и затрат данного потребителя на него. Стратегия ориентируется на спрос как на главный фактор ценообразования и на неценовые методы конкуренции.

Фирме необходимо выявить ценностные представления потребителей в отношении данного товара, его свойств и полезности. Проблема состоит в том, что определить субъективное восприятие товара потребителем очень сложно.

Эта стратегия подходит прежде всего для предметов роскоши, парфюмерии, косметики. Она была использована корпорацией «Форд Моторс» при выпуске автомобилей «Мустанг».

5. Стратегия реализации группы товаров

Можно выделить 2 типа стратегии реализации группы товаров: продажа взаимозаменяемых и взаимодополняющих товаров.

Наиболее распространённая стратегия продаж взаимозаменяемых товаров состоит в определении товарных групп и ценовых линий. Производится несколько модификаций товара (например, низкого, среднего, высокого качества). Устанавливается диапазон цен для каждой группы. Это ценовые линии, которые позволяют предприятию, выпуская с некоторыми изменениями один и тот же товар, охватить максимальное количество рыночных сегментов.

Также необходимо учитывать эффект каннибализма – ситуацию, когда один товар производства данной фирмы конкурирует с товаром этой же фирмы.

Факторы, влияющие на выбор стратегии

1. макроэкономические показатели и характеристики страны, такие, как денежно-кредитная политика государства, налогообложение и таможенное регулирование, уровень инфляции и т.п.

2. при выходе на внешний рынок важно также учитывать деятельность различных международных организаций, действия межгосударственных соглашений.

3. важно учитывать характеристики конкретного рынка, его структуру и тип конкуренции, особенности продаваемого товара.

4. необходимо определять эластичность спроса. Эластичность – это скорость изменения спроса на данный товар в зависимости от изменения цены на этот товар, на аналогичный или любой иной товар, а также в зависимости от изменения дохода покупателя.

Особое место при выборе стратегии занимает учёт затрат на производство и реализацию продукции фирмы на рынке. При проведении любой стратегии на любом рынке фирма в конечном итоге должна получить прибыль, поэтому построение стратегии невозможно без рассмотрения величины и структуры затрат на производство.

Основа учёта затрат – калькуляция себестоимости продукции – является и его основной проблемой. Ключевой вопрос анализа затрат – построение системы их учёта. Система должна прежде всего предоставлять точную информацию по всем видам затрат, позволяющую провести калькуляцию себестоимости товара и её анализ.

Выделяют 4 основных метода учёта и калькуляции затрат.

1. Простое отражения затрат. Производственные затраты отражаются по принципу бухгалтерского учёта – затраты учитываются по статьям бухгалтерского учёта или местам их возникновения. Метод очень прост в реализации, но с точки зрения управленческого учёта не предоставляет необходимой информации, на его основе сложно проводить какой бы то ни было анализ.

2 standard cost / Учёт и калькуляция затрат производится по уточнённым, детализированным статьям калькуляции. По каждой статье устанавливается определённый норматив, далее учёт производится по отклонениям реальных затрат от нормативных. При использования метода сразу можно проанализировать затраты, разработать меры по снижению себестоимости и оперативно проконтролировать их эффективность. На базе этого метода возникла система управления по отклонениям.

Проблемой калькуляционного учёта по отклонениям является система норм. Очень сложно определить экономически и технологически оправданные нормы. При определении норм нельзя опираться на прошлый опыт. Так как его нельзя рассматривать как научно обоснованный (реальные затраты труда, например, могут быть завышены в силу неэффективной организации производства), кроме того, фактические затраты существующих производственных процессов нельзя использовать при смене технологии. Если же использовать расчётные нормы, то их определение – процесс трудоёмкий и дорогой. Предлагается также использовать не нормы, а лимиты затрат по калькуляционным статьям.

3/ Метод сокращённых затрат, или маржинал-кост – учёт только переменных затрат. Здесь исходят из предположения, что невозможно точно определить объём косвенных расходов, которые должны быть отнесены на тот или иной вид продукции. Кроме того, при смене номенклатуры выпускаемой продукции на существующих основных фондах постоянные издержки не меняются, следовательно, поиск оптимальной структуры выпуска необходимо проводить на основании только прямых расходов. При условии, что в краткосрочном плане цена товара постоянна, такой метод оправдан.

Метод маржинал-кост служит основой метода расчёта цены по предельным издержкам. В целом метод предельных издержек можно определить как метод определения цены без учёта косвенных расходов. Применяется преимущественно при реализации продукции на нескольких рынках при наличии свободных производственных мощностей. Так, например, если предприятие активно реализует продукцию на внутреннем рынке и прибыльно, но существует возможность расширения производства без дополнительных капитальных затрат, то предприятие может попытаться экспортировать продукцию.

4. Стандарт-маржинал-кост. Представляет собой объединение двух предыдущих методов – управление сокращёнными затратами с учётом нормативов.

В многономенклатурном производстве для определения структуры выпуска продукции используется ещё метод калькуляционного выравнивания.

 

 

 

 

Глава 2 Бизнес-диагностика и оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Концерн Алтайкоксохимстрой»

 

2.1 Анализ исходного  состояния предприятия 

 

2.1.1 Общая характеристика  предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Концерн Алтайкоксохимстрой», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ и иным действующим законодательством. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательном Российской Федерации, Учредительным договором и настоящим Уставом.

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Концерн Алтайкоксохимстрой», сокращенное наименование Общества: ООО «Концерн АКХС». Местонахождение Общества: 656049, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Цеховая, 29а

ООО «Концерн Алтайкоксохимстрой»  создан на базе строительного треста «Алтайкоксохимтсрой», образованного в 1972 году для строительства Алтайского коксохимического завода в городе Заринске Алтайского края и  является его правопреемником.

В начале 70-х годов  силами треста «Алтайкоксохимтсрой» в чистом поле было начато строительство Алтайского коксохимического завода и менее чем через 10 лет, а затем ежегодно вводятся в эксплуатацию четыре комплекса коксовых батарей мощностью по 1 млн. тонн кокса в год каждая. Параллельно работниками треста «Алтайкоксохимтсрой» построена производственная база строителей с заводами по изготовлению бетона и железобетона, раствора, асфальтобетона, металлоконструкций, а также возведен современный город с полной инфраструктурой.

ООО «Концерн АКХС» в 2008 году вошел в 10 наиболее динамичных предприятий строительного комплекса  Алтайского края.

Сегодня ООО «Концерн  Алтайкоксохимстрой» - высококонкурентное предприятие с полным законченным циклом строительного производства. Учредителями общества являются только физические лица – 7 человек. Каждый учредитель общества обязан полностью внести свой вклад в уставный капитал общества к моменту государственной регистрации. Стоимость вклада должна быть не менее номинальной стоимости его доли. Доля участника общества не может быть 20% и более процентов уставного капитала. На момент создания общества его уставной капитал составляет 1117200 рублей.

Целями деятельности ООО «Концерн Алтайкоксохимстрой»  являются расширение рынка товаров  и услуг, а также получение  прибыли. Основным направлением деятельности ООО «Концерн АКХС» является  выполнение строительно-монтажных работ.

Кроме сложных строительных объектов, ООО «Концерна Алтайкоксохимстрой»  ведет строительство социально  значимых объектов –более 760 тысяч  метров построенных многоэтажных домов, сдано в эксплуатацию 14 детских  садов, 13 школ, 8 больниц и профилакториев, гостиниц, Дома культуры, кинотеатры и другие объекты.

ООО "Концерн Алтайкоксохимстрой" - предприятие действующее на строительном рынке более 35 лет, включает в себя более 40 юридических лиц численностью более 2500 человек, которые ведут полный цикл работ: от проектирования до сдачи объектов под ключ, осуществляют производство строительных материалов, оказывают услуги строительных механизмов и автотранспорта.

В состав Концерна входит крупная база механизации и автотранспорта, два завода по выпуску железобетонных изделий, производства по выпуску металлоизделий, изделий из профиля ПВХ и алюминиевого профиля, пеноизола, навесных вентилируемых фасадов типа «металлокасет».

Виды деятельности: 
 
1. проектные работы 
2. строительные работы 
3. услуги строительных механизмов и автотранспорта 
4. земляные работы 
5. материально-техническое снабжение 
6. производство строительных материалов 
7. производство товаров народного потребления

 

Финансово-хозяйственная  деятельность ООО «Концерн АКХС»  характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов.

Анализ основных показателей  финансовой деятельности ООО «Концерн АКХС представлен на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

2.1.2 Общая структура предприятия ООО «Концерн АКХС»

 

Планирование и управление экономической деятельностью тесно  связаны между собой такими функциями  производственного менеджмента, как  выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических  служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности [7].

Основой для выбора организационных  структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

При линейно-функциональной структуре управления по каждому  уровню формируется состав служб, пронизывающий  все предприятие «сверху донизу» (рис.1).

 

Рис. 2 Линейно-функциональная структура управления предприятием

 

 

3. Продукция и рынки. Характеристика продукции

 

На сегодняшний день основными видами деятельности ООО "Концерн АКХС" являются