Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия «Концерн Алтайкоксохимстрой"

 

Стратегическое планирование СХЦ (бизнес-единиц)

Характерной чертой современных  предприятий сферы материального производства является диверсификация их деятельности по рынкам и рыночным сегментам, что ведет к необходимости расширения номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Это потребовало выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и закрепления за ними стратегических хозяйственных центров (СХЦ).

Стратегический хозяйственный  центр (бизнес-единица) - это внутренняя организационная структура предприятия, которая осуществляет текущую деятельность и реализацию стратегических целей предприятия в одной из стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Для выполнения возложенных  функций СХЦ (бизнес-единица) наделяется независимыми ресурсами (основные и оборотные средства персонал) и правом их самостоятельного распоряжения, а также правом использования результатов деятельности в закрепленной СЗХ после выполнения своих обязательств перед предприятием. Во внешней среде СЦХ наделяются правом самостоятельного выхода со своей продукцией на рынок (формирование каналов сбыта, работа с потребителями), самостоятельно устанавливает взаимоотношения с поставщиками ресурсов. В пределах своей зоны ответственности (СЗХ) стратегический хозяйственный центр несет полную ответственность за результаты деятельности в ней (объем продаж, доля рынка, конкурентоспособность по цене продажи и качеству, финансовый результат).

В стратегическом плане  СХЦ ответственны за реализацию стратегии  предприятия в конкретных СЗХ, их деятельность должна соответствовать  корпоративным интересам предприятия, закрепленным в его корпоративной стратегии. Последнее подразумевает прямое участие СХЦ в выработке собственной стратегии и формировании функциональных стратегий предприятия, обеспечивающих ее реализацию.

В разделах, посвященных  организационной стратегии предприятия, более подробно рассматриваются полномочия и ответственность СХЦ, их принципы взаимоотношений с управлением предприятия, другими СХЦ и иными структурными образованиями. Здесь же необходимо подчеркнуть, что процесс стратегического планирования в диверсифицированных компаниях нужно начинать с планирования деятельности стратегических хозяйственных центров как структур, непосредственно несущих стратегическую ответственность за конкретную рыночную нишу предприятия.

В основу стратегического  планирования СХЦ (бизнес-единицы) нужно  положить поиск путей обеспечения  роста объема продаж и прибыли  с учетом зрелости рынка и ост-ротыконкуренции  на нем. Поэтому разработчики стратегии  СХЦ должны найти ответ на следующие  вопросы:

- кто является потребителем продукции СХЦ, каковы конкуренция, потенциал роста потребления, зрелость отрасли?

- какие характеристики требуют потребители от продукции СХЦ (потребительские качества, цена, уровень обслуживания)?

- какова структура затрат при производстве и продвижению на рынок своей продукции?

- какова доходность производства и продаж?

- как соответствует ресурсный потенциал СХЦ текущей и прогнозируемой емкости рынка и требованиям потребителей?

Знание этих основополагающих реалий исходного состояния позволяет непосредственно приступить к процессу стратегического планирования в рамках стратегического хозяйственного центра.

Этапы разработки стратегии  СХЦ:

1. Основой успеха деятельности СХЦ является стратегически правильный выбор зоны хозяйствования (отрасли промышленности, групп потребителей), в пределах которых ему придется конкурировать с производителями аналогичной по потребительским свойствам продукции.

2. Определение зрелости рынка. Зрелость рынка характеризуется такими параметрами как: стадия жизненного цикла спроса и факторы спроса на продукцию СХЦ; емкость рынка и тенденции ее изменения; наличие спросовых ограничений на рынке; структурой отрасли и логикой ее развития.

3. Оценку зрелости рынка необходимо проводить совместно с оценкой зрелости отрасли, в которой СХЦ намерен конкурировать. Классифицируя стадии зрелости рынка как зачаточную, растущую, зрелую, стареющую следует отметить, что для его растущей стадии характерны такие показатели отрасли: темп роста производства превышает темп роста валового внутреннего продукта в экономике; осуществляется расширенное воспроизводство, внедрение новых технологий; наблюдается формирование основного ядра конкурирующих производителей; присутствует высокая лояльность потребителей и поставщиков. Зрелый рынок характеризуется стремлением конкурирующих в нем предприятий отрасли сохранить существующий объем продаж и долю рынка, максимально увеличить прибыльность путем повышения эффективности производства и сбыта (в первую очередь сокращая затраты), удовлетворять требования потребителей по уровню качества, начинать поиск новых рынков. На стареющем рынке конкурирующие предприятия внимательно отслеживают динамику изменения эффективности продаж по показателю рентабельности. Как правило резервы снижения затрат уже исчерпаны, или требуют инвестиций, рентабельность которых либо низка, либо отрицательна. Действия предприятий отрасли на этой стадии развития рынка направлены на поиск новых рыночных ниш, вложения инвестиций в разработку новой продукции, своевременный уход с рынка.

4. Определяется острота и плотность (интенсивность) конкуренции. Она характеризуется: долей основных конкурентов на рынке: относительной долей СХЦ на рынке в сравнении с основными конкурентами; текущими и прогнозными их действиями по увеличению объема продаж; возможностями ресурсного потенциала, включая его инновационную составляющую; угрозой появления на рынке новых товаропроизводителей; рисками и шансами, которые возникают во внешней среде.

5. Оценивается конкурентоспособность СХЦ в сегменте рынка прежде всего по интегральному показателю «цена продажи - качество», соответствию остальных характеристик продукции потребительским предпочтениям.

Выбор стратегии из возможных вариантов  определяется результативностью деятельности СХЦ по удовлетворению запросов потребителей в сравнении с конкурентами и затратами на ее реализацию, включая долгосрочные инвестиции в технологии и обновление основных фондов.

6. При выборе оптимального варианта стратегии необходимо проведение анализа ожидаемого финансового результата и прогнозируемых рисков. Ожидаемые финансовые результаты оцениваются по показателям финансовой эффективности с учетом капитальных и производственных затрат путем составления долгосрочного финансового плана, являющегося заключительным этапом бизнес - планирования СХЦ. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечивать минимальные сроки реализации и окупаемости проекта.

7. Разработка плана реализации стратегии СХЦ предусматривает разбивку его на этапы и календарные периоды, конкретизацию действий в них по использованию производственных и трудовых ресурсов, определение объемов требуемых инвестиций и источников их формирования.

Детализированный план реализации стратегии СХЦ осуществляется как  правило в форме бизнес-плана, являющегося рабочим инструментом стратегического планирования и оценки финансового результата.

Для успешной реализации стратегии  СХЦ необходим постоянный мониторинг по этапам и своевременное внесение корректирующих изменений.

Рассмотренная методика процесса стратегического планирования служит инструментом разработки стратегических решений не только для стратегических хозяйственных центров (бизнес-единиц) в диверсифицированных компаниях, но и предприятий, имеющих монопроизводственную специализацию в пределах одной рыночной зоны хозяйствования.

 

Стратегическое  управление во внешнеэкономической  деятельности

 

Проведение экспортно-импортных операций осуществляется в несколько этапов:

1. Маркетинговые исследования рынка.

2. Изучение системы государственного регулирования ВЭД.

3. Технико-экономическое обоснование.

4. Заключение внешнеторгового контракта.

5. Исполнение контрактных обязательств.

1. Маркетинговые исследования рынка. Анализ конъюнктуры рынка представляет собой комплекс мер, направленных на полное исследование процессов и факторов, воздействующих на спрос и предложение, и определяющих экономическое положение между производителем и потребителем продукции. Определяющими факторами являются: цена товара, качество, условия поставки. Этими вопросами занимаются маркетологи, наиболее квалифицированные специалисты фирмы.

Особое внимание уделяется следующим вопросам:

1. изучение и возможности рынков сбыта;

2. обеспечение рекламы товара;

3. прогнозирование конъюнктуры товарных рынков и динамики цен;

4. сбор и обработка данных об аналогичной продукции.

5. по результатам этих работ принимается решение о выборе товара, вида деятельности, характере внешнеторговой операции.

Поиск иностранного партнера для предприятий, не обладающих достаточной информацией о возможных партнерах, может быть осуществлен получением информации в отраслевом министерстве, ведомстве, Торгово-промышленной палате, Союзе предпринимателей, Союзе малых предприятий и др. объединениях, облисполкоме, Мингорисполкоме (отдел внешнеэкономических связей).

Поиск партнера может быть осуществлен по коммерческим справочникам: "Международный указатель фирм-импортеров Европы", "Международный указатель фирм-импортеров США и Канады", "Международный указатель фирм-импортеров Восточной Азии" и др. В них указаны адреса, факсы, телефоны иностранных фирм.

Стратегии выхода предприятия на рынок конечных потребителей

 

Существует несколько основных стратегий выхода на рынок. Особенно широкое их применение характерно для рынков товаров массового спроса, однако основные положения той или иной стратегии могут быть использованы и при работе на рынке товаров производственного назначения.

1. Стратегия контрольной точки

Стратегия заключается в достижении целевой прибыли при заданных объёмах сбыта или заданной цене товара. Объём, позволяющий достичь целевой прибыли при установленной цене называется контрольной точкой. Метод основан на анализе безубыточности производства. Предприятие строит зависимости затрат (переменных, постоянных и суммарных) от объёма производства, а также кривую дохода от реализации товара при заданных ценах. Точка пересечения кривой суммарных затрат предприятия и дохода от реализации и будет являться точкой безубыточности. Сложность этой стратегии заключается в расчётах, когда надо определить объём продаж.

Эта стратегия используется фирмами Дженерал Моторс, Эппл, Байер.

2. Стратегия «снятия сливок»

Она заключается в последовательном привлечении разных сегментов рынка.

Первоначально фирма устанавливает максимально высокую цену на товар. Товар позиционируется как уникальный, проводится рекламная кампания, и сегмент покупателей с высоким уровнем дохода, готовых платить повышенную цену за эксклюзивность покупки, первым приобретает данный товар. Когда начальная волна спроса спадает, фирма снижает цены, немного изменяет рекламу, привлекая таким образом следующий сегмент потребителей, и т.д. Суть стратегии – максимизировать краткосрочную прибыль в условиях низкой конкуренции, когда другие фирмы не могут предложить аналогичный товар.

Для успешной реализации необходимо:

- товар должен быть уникальным

- издержки мелкосерийного производства на первоначальном этапе должны быть не очень высоки;

- низкий уровень конкуренции;

- наличие финансовых резервов для рекламы на начальном этапе и роста производства в дальнейшем.

Эта стратегия считается наиболее оправданной в том случае, если жизненный цикл товара относительно короткий. Обычно эта стратегия применяется в отношении товаров длительного пользования и высокотехнологических. Классическим примером использования стратегии являются фирмы ИБМ, «Эппл» в нач. 1980-х гг, корпорации «Тексас Инструментс».

3. Стратегия внедрения товара на рынок

Она ещё называется стратегией прорыва или ценообразованием вытеснения. Заключается она в установлении фирмой предельно низкой цены на товар, иногда ниже себестоимости, при выходе на рынок с целью завоевать значительную его долю и снизить себестоимость товара за счёт реализации эффекта масштаба производства. Стратегия считается достаточно рискованной, т.к. рассчитана на длительный период и возможно более высокую конкуренцию.

Для успешной реализации необходимы следующие условия:

- высокая ёмкость рынка, эластичный спрос, потенциальная возможность экономии на масштабах производства;

- длительный жизненный цикл товара, сегмент дорогих аналогичных товаров насыщен;

- основные фонды для наращивания производства, финансовые ресурсы;

- низкие цены при высоком уровне конкуренции делают рынок непривлекательным для других фирм.

Примерами применения такой стратегии могут служить действия японских производителей микрокалькуляторов и автомобилей при внедрении на американский рынок, в том числе фирм «Сони», «Тойота».