Процесс внедрения в производство предприятия нового вида продукции

 

 

По результатам таблицы на рисунке 1.10 представлена диаграмма «Профиль среды».

 

Рисунок 1.10 - Диаграмма «Профиль среды»

 

 

 

Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными для предприятия являются социально-демографические и технологические факторы. К наиболее вероятной угрозе следует отнести изменение вкусов и предпочтений потребителей, что может привести к их полной неудовлетворённости товаром и отсутствию спроса на него. И наоборот, интерес к товару и активная позиция потребителей позволит предприятию получать хорошую выручку.
2. Наибольшую опасность представляет политические и экономические факторы. В совокупности они определяют уровень выживания предприятия в условиях сложившейся ситуации на рынке.
3. Технологические факторы менее значимы. Изменение динамики качества товара может оказать отрицательное воздействие на потребителя, но с самого начала фирма ориентирована на производство качественных товаров на лучшем оборудовании с использованием новейших информационных ресурсов.

Анализ внутренней среды предприятия. SWOT – анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [16].

В таблице 1.11 представлен Swot - анализ ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

 

Таблица 1.11 - Swot - анализ ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

Сильные стороны	Слабые стороны	Угрозы	Возможности
1. В области организации  бизнес-процессов.
	1.Отсутствуют эффективные мотивированные схемы оплаты труда.	1.Банкротство.	1.Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий.
	2.Необоснованное «раздувание ассортимента».	2.Отказ банков в выдаче кредитов.

 

Продолжение таблицы 1.11

2. В области ассортиментной  политики.
1.Внедрение Ассортиментного комитета, по оптимизации ассортимента.	1.Ассортиментный портфель предприятия разбалансирован, что приводит к увеличению издержек, трудозатрат и приводит клиентов в недоумение.	1.Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий.	1.Расширение ассортимента имеющейся продукции.
2.На предприятии достаточно производственных мощностей для выпуска упакованной продукции.	2.Отсутствует агрессивная рекламная поддержка продвижения продукции.
3.Развивитие сегмента мелкоштучных изделий.	3.Ограничено присутствие инновационных позиций.
4.Сформированы первые ТМ кондитерских изделий «Славный пир», ТМ «Национальный десертъ», ТМ «Города мира».	4.Новинки продукции выпускаются только на основе мнения технологов без учета мнения покупателей.
5.Внедрение Дегустационных комиссий.	5.Ассортиментный перечень продукции в яркой упаковке ограничен.
3. В области коммерческой  деятельности.
1.Открытие новых рынков сбыта хлебобулочной продукции – Саратовская область, Кузнецк и другие населенные пункты Пензенской области.	1.Отсутствуют мотивированные схемы оплаты труда специалистов отделов региональных продаж.	1.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.	1.Увеличение платежеспособного спроса населения.
2.Заключение дополнительных соглашения о поставках хлебобулочной продукции с сетями «Магнит», «Спар-Поволжье», «Паттерсон».	2.Отделы региональных продаж децентрализованы, что создает проблемы эффективности управления, неудобства для клиентов, бюрократизм, дублирование функций.	2.Сокращение заказов от государственных учреждений.	2.Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения.

 

Продолжение таблицы 1.11

3.Отдел городских продаж  переведен на мотивированную  схему оплаты труда.		3.Высокий уровень инфляции.
4.Разработана программа обучения специалистов отделов реализации методу «активных продаж».
4. В области рекламной  политики.
1.Проведена эффективная рекламная кампания по повышению узнаваемости корпоративного бренда «Пензахлебопродукт» (ТВ, аудио и наружная реклама). Узнаваемость марки «Пензахлебопродукт» возросла с 19% до 55%.	1.Отсутствует агрессивная реклама продукции.	1.Агрессивная рекламная политика действующих конкурентов.	1.Проведение агрессивной  рекламной политики.
5. В области увеличения  производственных мощностей.
1.Построены и введены  в эксплуатацию новые производственные площадки.	1.Новая вафельная линия  не доукомплектована упаковочным  оборудованием типа «флоу пак».	1.Низкий уровень научно-технического прогресса.	1.Применение новых технологий производства хлеба, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения.
2.Увеличены мощности  по выпуску упакованной продукции.	2.Отсутствует оборудование  для порционного замеса теста  для приготовления сахарного  печенья с крупными фракциями  ореха, изюма и т.д.		2.Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, линии для производства сухарей.
3.Освоены мощности по выпуску мелкоштучных изделий.			3.Техническое перевооружение, использование новейших технологий производства хлеба.

 

 

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. На рисунке 1.11 представлена модель пяти сил конкуренции.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.11 – Пять сил конкуренции

 

В данной модели для оценки привлекательности  индустрии предлагается подвергнуть  анализу следующие 5 сил:

1. Угроза появления на рынке  новых игроков (конкурентов).

2. Угроза со стороны товаров – заменителей.

3. Влиятельность покупателей.

4. Влиятельность поставщиков.

5. Конкуренция среди работающих  в индустрии фирм.

Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов).

В качестве средств защиты от вторжения  новых участников (конкурентов) предприятие ОАО «Пензенский хлебозавод №2» защищено барьерами на вход:

-Высокий уровень производственной мощности;

-Преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себестоимости);

-Узнаваемость брендов и покупательская лояльность;

-Доступ к каналам распространения.

Угроза со стороны товаров –  заменителей.

Главным барьером со стороны предприятие  будет – соотношение цена/качество.

Влиятельность покупателей и продавцов.

Влиятельность покупателей зависит  от следующих факторов:

1. Чувствительность к цене.

2. Размер и концентрация покупателей. Предприятие выгодно сотрудничать с оптовыми предприятиями. Их количество не большое, а объемы закупок значительны.

3. Информированность покупателей. Активная рекламная компания нового продукта.

Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.

Общее состояние конкуренции в  отрасли определяется следующими параметрами:

1. Концентрация конкуренции.

2. Разнообразие конкурентов.

3. Различия продуктов.

4. Экономия масштаба (если потенциальная экономия за счет масштаба производства значительна, фирмы склонны к агрессивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж).

5. Соотношение постоянных и переменных затрат (если доля постоянных затрат значительно выше доли переменных затрат в себестоимости продукта или услуги, фирмы будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты - последствия для прибыльности индустрии могут быть самыми плачевными).

Влиятельность производителей дополняющих  товаров.

Дополняющие товары создают дополнительную стоимость в индустрии. Дополняющим товаром является – мука. Так, в случае повышения стоимости основного сырья (муки), стоимость хлеба увеличится.

1.2.5 Выводы по  организационным стратегиям

 

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива [16].

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой  конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию [16].

На рисунке 1.12 представлена иерархия стратегий предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2».

 

Рисунок 1.12 – Иерархия стратегий

 

1. Корпоративная.

ОАО «Пензенский хлебозавод №2»  охватывает 28% доли рынка, что больше, чем у конкурентов, а также  имеет конкурентные преимущества в  виде доступа к дешевому, качественному  сырью (оптовые закупки), низкие расходы на доставку. Предприятие мобильно, способно реагировать на изменения внешней среды, готово производить новые продукты, низкие затраты снижают влияние поставщиков [17].

Корпоративная стратегия включает [17]:

- распределение ресурсов между  хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- сохранение лидирующей позиции  на рынке продуктов хлебопечения (более 20 процентов), в течение 3 лет;

- решения о диверсификации производства  с целью снижения хозяйственного  риска;

- создание резервного фонда  в целях страхования рисков;

- достижение суточного объема  производства хлеба 10 т; 

- применение  высокоэффективных технологий в  области производства хлеба.

2. Деловая.

Деловая стратегия  ОАО «Пензенский хлебозавод №2»  основывается на том, чтобы [17]:

- в ближайшие 3 года завоевать 30% доли рынка;

- разработать  новые виды продукции, увеличить  ассортимент;

- работать над  качеством хлебобулочных изделий  с целью конкуренции на рынке;

- работать над расширением географии  сбыта подукции, искать новых  потребителей;

- вести работу над разнообразием  рекламы хлеба с целью привлечения  новых клиентов;

- работать над повышением имиджа  компании на рынке.

3. Функциональная [17].

Функциональные стратегии ОАО  «Пензенский хлебозавод №2» разрабатываются  функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Функциональная стратеги включает в себя: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала, стратегия логистики. Целью функциональной стратегии компании является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Функциональная стратегия в сфере производства хлебобулочных изделий сконцентрирована на выработке продукции высокого качества, без брака, без потерь. Рабочий персонал работает над снижением сырьевых потерь. Коллектив завода стремится к тому, чтобы избегать сокращений частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга занимается разработкой путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с конкурентами, в перспективе разрабатывает новые инновационные виды продукции.

Разработка стратегий для предприятия  является важнейшим инструментом его  эффективного функционирования. Предприятие достигает успеха, реализовав принятую стратегию.

1.2.6 Изучение  потребителей и сегментация рынка

 

Изучение потребителей хлеба проводится на основе анкетирования. Где экспертами продукта были люди обоих полов, различного возраста и рода деятельности, что позволило сделать более объективный анализ сегментов рынка. Никто из экспертов не сказал, что вообще не употребляет в пищу хлебобулочные изделия, но только 60% опрошенных их едят часто; 60% экспертов употребляют хлеб для того, чтобы утолить голод и 40% для разнообразия в еде. Хлеб из пшеничной муки употребляют 40%, ржаной - 20%, батоны - 20%, сдобу - 20% опрошенных, то есть явный лидер среди видов хлебобулочных изделий - белый хлеб. Всего на 1 день 400 грамм хлеба хватает 40% опрошенных и по 30% на 3 дня и на неделю. Неожиданно 50% экспертов при выборе магазина для покупки хлеба обращает внимание на цену, при этом 20% - на удобное месторасположение магазина и по 10% - на широкий ассортимент хлебобулочной продукции, свежесть и качество, и наличие других товаров, кроме хлеба. По 40% экспертов покупают большое количество в связи с наличием большой семьи и хорошей ценой хлеба и 20% - в связи с его свежестью относительно долгое время (до 3-4 дней). Следует сказать о том, что занятые люди с достатком обеспокоены не очень длительным сроком хранения хлеба (по их мнению). Они не хотят тратить много времени на то, чтобы стоять в очередях за хлебом по 2-3 раза в неделю. К факторам, формирующим потребительские предпочтения к товару, в первую очередь, относятся качество и пищевая ценность хлеба [18].