Планування діяльності підприємства

 

У цьому випадку  аналіз наслідків ліквідації секції взуття буде мати такий вид (таблиця 6.3).

 

Таблиця 6.3 – Вплив ліквідації секції взуття на результати діяльності магазина в цілому, тис. у.о.

Стаття	До зміни	Ліквідація секції взуття	Після змін
Продаж	3800	– 2000	1600
Перемінні витрати	2840	– 1600	1240
Маржинальний доход	960	– 400	560
Постійні витрати на зміст секції	530	– 300	230
Внесок у покриття загальних  витрат і прибуток	430	– 100	330
Загальногосподарські витрати	360	–	360
Операційний прибуток	70	– 100	.30

 

Як бачимо, ліквідація секції взуття в таких  умовах приведе до збиткової діяльності магазина в цілому, оскільки, утрачаючи маржинальний доход секції взуття в сумі 400000 у.о., магазин заощадить тільки витрати на утримання цієї секції – 300000 у.о.

Унаслідок цей  магазин утрачає 100000 у.о. прибутку.

Отже, набагато простіше було б визначити наслідку ліквідації секції взуття, застосовуючи маржинальний аналіз (таблиця 6.4).

 

Таблиця 6.4 – Маржинальний аналіз наслідків ліквідації секції взуття, тис. у.о.

Маржинальний  доход, що втрачається	400
Постійні  витрати, яких можна уникнути	300
Зменшення прибутку внаслідок ліквідації секції взуття	100

 

Тепер припустимо, що площа, звільнена внаслідок ліквідації секції взуття, буде використана для розширення секції одягу, що забезпечить зростання продажів на 1000000 у.о. і вимагає додаткових постійних витрат на утримання секції – 140000 у.о.

Оскільки секція одягу  має коефіцієнт маржинального доходу 30%, то збільшення продажів на 100000 у.о. відповідно забезпечить зростання маржинального доходу на 300000 у.о. (1000 х 0,3).

Узагальнимо дані про  ліквідацію секції взуття і розширення секції одягу у виді таблиці (таблиця 6.5).

 

Таблиця 6.5 – Вплив  ліквідації секції взуття і розширення секції одягу на результати діяльності магазина, тис. у.о.

Стаття	До зміни	Ліквідація секції взуття	Розширення секції одягу	Після зміни
Продаж	3800	– 2000	1000	2800
Перемінні витрати	2840	– 1600	700	1940
Маржинальний доход	960	– 400	300	860
Постійні витрати на утримання секцій	530	– 300	140	370
Внесок у покриття загальних  витрат і прибуток	430	– 100	160	490
Загальногосподарські витрати	360	–	–	360
Операційний прибуток	70	– 100	160	130

 

Бачимо, що розширення секції одягу  не компенсувало цілком витрату маржинального доходу від ліквідації секції взуття, це привело до скорочення маржинального доходу на 100000 у.о.

Зате економія витрат на утримання  секції складає 160000 у.о. Оскільки загальногосподарські витрати не змінилися, те маємо додатковий прибуток – 60000 у.о.

Приведений приклад свідчить, що не слід вважати, ніби-то постійні витрати  завжди нерелевантні для прийняття  рішень.

У нашому прикладі постійні витрати  на утримання секцій магазина є релевантними, оскільки вони різні для різних альтернатив.

Тому  помніть: релевантними є всі диференціальні витрати незалежно від того, перемінні вони чи постійні!

Виробляти або купувати?

Рішення «виробляти або купувати» – це рішення, зв'язане з розглядом існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі, деталі) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

– визначення релевантної виробничої собівартості компонента;

– диференціальний аналіз витрат;

– облік якісних факторів.

 

Приклад 6.2

Компанія виробляє складну  деталь х, що використовує для виробництва основної продукції.

Річна потреба компанії – 20000 деталей X. Розрахунок собівартості виробництва  даної деталі приведений у таблиці 6.6.

Таблиця 6.6 – Калькуляція собівартості деталі Х

Стаття	Сума, у.о.
Прямі матеріали	18
Пряма зарплата	12
Перемінні накладні витрати	4
Амортизація спеціального устаткування (устаткування не має ліквідаційної  вартості)	6
Загальногосподарські (розподілені) витрати	20
Усього	60

 

Постачальник пропонує деталь Х за ціною 50 у.о. Чи варто приймати пропозицію?

Щоб відповісти на це питання, визначимо релевантні витрати на виробництво деталей Х и зробимо диференціальний аналіз (таблиця 6.7).

Як бачимо, нерелевантними в нашому випадку є витрати  на амортизацію спеціального устаткування, оскільки це устаткування було придбано в минулому.

Крім того, нерелевантними є також  загальновиробничі витрати, яких не можна уникнути у випадку придбання  деталі X.

Таким чином, релевантна виробнича собівартість деталі Х дорівнює 34 у.о. Це на 16 у.е менше витрат на її придбання.

Отже, можна зробити  висновок, що компанії вигідніше робити деталь X, чим купувати її в іншого підприємства.

Однак, приймаючи рішення, варто також враховувати фактор утраченої можливості.

Якщо компанія не має іншої альтернативи для використання площі/ яка звільниться внаслідок припинення виробництва деталі X, тоді можливі витрати дорівнюють нулю.

У цьому випадку зроблений раніше висновок можна вважати правильним.

 

Таблиця 6.7 – Аналіз для ухвалення рішення «Виробляти чи купувати» деталі X.

Показник	Витрати на одиницю, у.о.	Релевантні витрати на одиницю, у.о.		Загальні релевантні витрати, у.о.
		Виробляти	Купувати	Виробляти	Купувати
Прямі матеріали	18	18		360000	–
Пряма зарплата	12	12	–	240000	–
Перемінні накладні витрати	4	А	–	80000	–
Амортизація спеціального устаткування	6	–	–	–	–
Загальновиробничі витрати	20	–	–	–	–
Вартість покупки деталі	–	–	50	–	1000000
Всього	60	34	50	680000	1000000
Диференціальні витрати		16		320000

Але якщо компанія може здати вільну площу в оренду чи використовувати її для виробництва іншої продукції, тоді, розглядаючи альтернативу «виробляти або купувати», варто враховувати вигоду (у виді орендної плати чи маржинального доходу), що втратить компанія, продовжуючи виробництво деталі замість її придбання.

Отже, релевантна виробнича  собівартість компонента для ухвалення рішення дорівнює Реальні релевантні витрати на виробництво + Вартість утраченої можливості.

Припустимо, що у випадку  припинення виробництва деталі Х  компанія може здати вільну виробничу площу в оренду за 30000 у.о. на місяць.

Чи варто в цьому  випадку прийняти пропозицію постачальника?

Якщо компанія вирішить продовжувати виробництво деталі X, то вона втратить можливість одержувати річну орендну плату 360000 у.о. (30000 х 12) .

З огляду на дані попереднього аналізу (таблиця 6.7), одержимо такі результати (таблиця 6.8).

 

Таблиця 6.8 – Аналіз для  ухвалення рішення з урахуванням  утраченої можливості, у.о.

Витрати	Виробляти	Купувати
Реальні витрати	680000	1000000
Вартість утраченої можливості	360000	–
Усього витрат	1040000	1000000
Диференціальні витрати	40	000

 

Як бачимо, у цьому  випадку вигідніше купувати деталі X. Але остаточне рішення варто приймати з урахуванням не тільки кількісних показників, але з якісних факторів.

Якісні релевантні фактори  для ухвалення рішення «виробляти або купувати» можна розділити на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Прикладом зовнішніх  якісних факторів є:

• надійність постачальника;
• контроль якості постачальника;
• взаємини робітників і адміністрації в компанії постачальника;
• стабільність ціни постачальника;
• час, необхідний для поновлення виробництві деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язань.

Зваживши ці фактори, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у випадку наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не має гарантій своєчасного одержання якісної продукції за стабільними цінами.

До внутрішніх якісних факторів відносяться:

• наявність потужності;
• ноу–хау;
• завантаженість персоналу;
• технологічні зміни.

Зрозуміло, що відсутність  достатньої вільної потужності не дозволить компанії робити деталі, навіть якщо це вигідніше чим їх купувати. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва чи кваліфіковані кадри може змусити компанію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі разом того, щоб робити їх.