Планування діяльності підприємства

Оптимальна комбінація може включати проекти, менш привабливі з погляду чистої дійсної вартості, чи іншого показника.

Наприклад, компанія має 610000 у.о. для  інвестування і вибрала п'ять  потенційних проектів (таблиця 5.15):

 

Таблиця 5.15 – Вибір  потенційних проектів для інвестування

Проект	Сума первісних інвестицій, у.о.	Дійсна вартість, у.о.	Чиста дійсна вартість, у.о.	Індекс рентабельності
А	120000	136240	16240	1,14
B	276000	291140	15140	1,05
C	72000	86724	14724	1.20
D	98160	103432	5272	1,05
Е	208320	220584	32264	1,06

 

якщо проекти будуть обрані по показнику чистої дійсної вартості, то суми, що залишається (610000 – 120000 – 276000 – 72000 = 142000 у.о.), не вистачить на фінансування проекту Е.

Отже, необхідно визначити оптимальну комбінацію проектів в умовах існуючих обмежень. якщо проектів багато, то для цього використовують лінійне програмування.

Але в нашій ситуації це можна зробити просто методом  проб і помилок.

Це дасть нам можливість визначити, що оптимальної є комбінація проектів А, в і С (таблиця 5.16).

Таблиця 5.16 – Оптимальна комбінація проектів

Проект	Первісні інвестиції, у.о.	Дійсна вартість, у.о.
А	120000	136240
В	276000	291140
С	208320	220584
Всього	604320	647964

 

Індекс рентабельності тут дорівнює: 647964 ÷ 604320 = 1,07.

Приведений приклад свідчить, що в умовах раціонування капіталу сумарна чиста дійсна вартість інвестиційного портфеля може бути важливіше чистої дійсної вартості кожного окремого проекту.

Це значить, що проекти  з високою дійсною вартістю, що були б прийняті в звичайних умовах, можуть бути відхилені з урахуванням їх впливу на загальний інвестиційний портфель.

У процесі раціонування капіталу можлива ситуація, коли методи чистої дійсної вартості і внутрішньої норми рентабельності можуть дати протилежні результати.

Ч. Хорнгрен і його колеги приводять такий приклад (таблиця 5.17).

 

Таблиця 6.4 – Оцінка проектів капітальних  вкладень методами чистої дійсної вартості у внутрішньої норми рентабельності

Проект	Період	Інвестиції, у.о.	Щорічні грошові надходження, у.о.	Внутрішня норма рентабельності	Чиста дійсна вартість (ставка дисконту –10%), у.о.
Х	5	286400	100000	22%	92700
Y	10	419200	100000	20%	195300
Z	15	509200	100000	18%	251400

 

З приведених даних видно, що проект Z може бути схвалений по показнику чистої дійсної вартості, але відхилений, виходячи з внутрішньої норми рентабельності.

Застосовуючи розглянуті методи, варто пам'ятати, що результат  оцінки за допомогою чистої дійсної вартості вірний настільки, наскільки правильно обрана ставка дисконту.

Досить ризиковано приймати проект тільки через його дуже високу внутрішню норму рентабельності, тому що ця норма буде планкою, що інвестори установлять вам на майбутнє.

Тому варто задуматися, чи реально підтримувати таку високу планку надалі.

Проблеми раціонування капіталу не обмежуються розглянутими аспектами. Але їх дослідження виходять за рамки даного посібника. Тим, кого цікавлять ці проблеми, варто звернутися до видань по фінансовому менеджменті.

Питання для  самоперевірки та контролю знань  студентів

 

1. Що таке бюджетування капітальних вкладень?
2. Яка інформація є релевантною для прийняття рішень про капітальні вкладення? Приведіть приклади.
3. Приведіть приклади грошових потоків (надходжень і платежів) у процесі інвестування.
4. Що таке дисконтування? Для чого воно застосовується в процесі прийняття управлінських рішень?
5. Як і для чого визначається чиста дійсна вартість проекту капітальних вкладень? Приведіть приклад.
6. Що таке внутрішня норма рентабельності? Як розрахувати цей показник?
7. Для чого використовують індекс рентабельності? Приведіть приклад.
8. Як визначити період окупності проекту капітальних вкладень? У чому переваги н недоліки цього показника?
9. Що таке облікова норма рентабельності? Приведіть приклад розрахунку цього показника.
10. Що таке раціонування капіталу? Чим воно обумовлено?
11. Які фактори варто брати до уваги в процесі раціонування капіталу? Приведіть приклади.

 

 

6 стратегічний облік та АНАЛІЗ

РЕЛЕВАНТНОЇ ІНФОРМАЦІЇ

 

6.1 Аналіз варіантів альтернативних  рішень

 

Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.

Типовими прикладами таких ситуацій є рішення: про  спеціальне замовлення; про розширення чи скорочення (ліквідацію) визначеного сегмента діяльності; робити чи купувати окремі компоненти продукції й ін.

Вибір оптимального серед декількох  варіантів здійснюється на основі диференціального аналізу релевантної інформації.

Диференціальний аналіз припускає  визначення і зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.

Такий аналіз дозволяє зосередитися тільки на релевантних даних, оскільки лише диференціальні витрати і доходи є релевантними. У свою чергу, за допомогою зіставлення диференціальних  витрат і доходів можна визначити диференціальний прибуток (чи збиток), що значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.

Однак, застосовуючи диференціальний  аналіз, варто пам'ятати, що для різних типів рішень масив релевантної  інформації може бути різним. Ще варто враховувати не тільки короткострокові вигоди, але і довгострокові наслідки рішень.

Для ілюстрації диференціального аналізу  і визначення релевантної інформації розглянемо декілька типових операційних  рішень.

Рішення про спеціальне замовлення

Рішення про спеціальне замовлення – це рішення, пов'язане  з розглядом отриманої пропозиції на разову продаж продукції чи послуг за ціною, нижче звичайної або навіть нижче собівартості.

Коли підприємство одержує пропозицію продати товари чи послуги за ціною нижче звичайної (чи нижче собівартості), то прийняття такої пропозиції доцільно тільки у випадку, коли додатковий доход перевищує додаткові витрати й відсутня погроза деформації ринку.

Тому аналіз для прийняття такого рішення припускає:

• маржинальний підхід;
• диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;
• облік можливих утрат при відсутності вільної потужності;
• облік можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

Розглянемо таку ситуацію на прикладі компанії «Спурт», що робить спортивні байдарки і має не цілком завантажені виробничі потужності.

Спортивний клуб «Канонада» хоче закупити в компанії «Спурт» 100 двомісних  байдарок по 900 у.о. за одиницю, хоча звичайна ціна їх реалізації 1200 у.о.

Бухгалтер компанії «Спурт» склав калькуляцію спеціального замовлення, що приведена нижче (таблиця 6.1).

 

Таблиця 6.1 – Калькуляція  спеціального замовлення

№	Стаття витрат	Загальні витрати, у.о.	Витрати на одиницю, у.о.
1	Основні матеріали	50000	500
2	Основна зарплата	18000	180
3	Виробничі накладні витрати (у т.ч. 60% – постійні витрати)	20000	200
4	Витрати на збут (у т.ч. 40% –постійні  витрати)	14000	70
Всього		102000	1020

 

На перший погляд, прийняття  спеціального замовлення компанії не вигідно, оскільки принесе збитки в  розмірі 12000 у.о. ((1,020 – 900) х 100).. Але такий підхід помилковий, оскільки не враховує, що калькуляція замовлення включає постійні накладні витрати, величина яких на одиницю продукції знижується в міру збільшення обсягу виробництва. Оскільки загальна сума постійних накладних витрат не міняється у випадку прийняття спеціального замовлення, те ці витрати є нерелевантними для ухвалення даного рішення. Отже, для прийняття рішення релевантними даними є диференціальний доход і диференціальні перемінні витрати.

Диференціальний аналіз

Диференціальний доход: (100 х 900) = 90000

Диференціальні витрати:

Основні матеріали = 50000

Основна зарплата = 18000

Перемінні виробничі  накладні витрати: (40% х 20000) = 8000

Перемінні витрати на збут (60% х 14000) = 8400

Усього диференціальні витрати = 84400

Диференціальний прибуток = 5600

Отже, результати диференціального аналізу показують, що прийняття спеціального замовлення забезпечить компанії додатковий прибуток у сумі 5600 у.о. чи 56 у.о. на одиницю продукції.

У розглянутій ситуації компанія мала вільні виробничі потужності. Якщо ж потужності компанії цілком завантажені, тоді для виконання спеціального замовлення вона буде змушена чи скоротити випуск звичайної продукції, чи збільшити постійні накладні витрати. У цьому випадку можливі витрати, зв'язані зі скороченням обсягу реалізації звичайної продукції чи додаткові постійні накладні витрати також будуть релевантними для диференціального аналізу.

Припустимо, що виробничі потужності компанії «Спурт» цілком завантажене і прийняття спеціального замовлення приведе до скорочення обсягу реалізації тих байдарок, що продаються по 1200 у.о.

У цьому випадку диференціальний  аналіз буде мати такий вид:

Диференціальний доход = 90 000

Диференціальні витрати:

– дійсні = 84 400;

– можливі (скорочення доходу від реалізації байдарок за звичайною  ціною: 100 х 300 = 30 000

Збиток від прийняття  спеціального замовлення = 24 400

Диференціальні витрати  і доходи складають тільки частину  інформації, що приймається до уваги  при рішенні питання про прийняття  спеціального замовлення. Варто також враховувати, що згода на ціну нижче звичайної може змусити конкурентів також знизить ціни. Крім того, інші замовники теж можуть вимагати знижених цін. Чи клієнти, що пропонують спеціальне замовлення, згодом можуть стати постійними замовниками.

Тому навіть сприятливі результати диференціального аналізу не зможуть змусити курівництво компанії прийняти спеціальне замовлення, якщо є небезпека, що низька ціна може “деформувати” ринок.

Остаточне рішення приймається  після зіставлення короткострокових вигод від прийняття спеціального замовлення з можливими довгостроковими наслідками.

Розширення або скорочення сегмента

Розширення  або скорочення сегмента – це рішення розширенні чи скороченні послуг, виробів, підрозділів і інших сегментів на підставі аналізу їх рентабельності.

Аналіз інформації для  прийняття таких рішень базується на калькулюванні перемінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.

Для ілюстрації аналізу  для ухвалення рішення чи розширенні скороченні сегмента розглянемо такий приклад.

 

Приклад 6.1

Магазин «Едельвейс»  має такі результати діяльності за звітний період (таблиця 6.2).

Приведений звіт свідчить про те, що секція взуття – збиткова.

Тому виникає питання: чи коштує і далі утримувати цю секцію?

Відповідь на це питання  залежить від визначених обставин.

Припустимо, що ліквідація секції взуття не приведе  до скорочення загальногосподарських  витрат магазина, а площа секції не буде використана для реалізації інших товарів.

 

Таблиця 6.2 – Звіт про діяльність магазина «Едельвейс», тис. у.о.

Стаття	Секції			Усього
	Взуття	Одяг	Канцтовари
Продажу	2000	1600	200	3800
Перемінні витрати	1600	1120	120	2840
Маржинальний доход	400 (20%)	480 (30%)	80 (40%)	960 (25%)
Постійні витрати
На утримання секції	300	200	30	530
На утримання магазина в цілому	120	200	40	360
Прибуток	– 20	80	10	70