Персонал предприятия

   Розрахунок  впливу факторів на зміну фонду заробітної плати за вказаними детермінованими моделями здійснюється з використанням методів факторного аналізу: інтегрального, абсолютних різниць або ланцюгових підстановок.

  Інформацією для оцінки впливу факторів на зміну  фонду заробітної плати наведено у таблиці 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Таблиця 10 

  Аналіз  фонду заробітної плати на ВАТ «Олимп-Круг»  за 2008 та 2010 роки

 

  ФЗП (В) =504,72/2,43*2,6 -  327,57/2,43 *2,6 = 540,02 - 350,48 –= 189,54

  ФЗП (Зп) = 504,72/2,43*2,75 – 504,72/2,43*2,6 = 571,18 – 540,03 = 31,15

  ФЗП(ПП) =–504,72/2,43*2,75 - 504,72/1,76*2,75  = 571,18 -  788,6 = - 217,42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Фонд заробітної плати у звітному році склав  539,42 тис.грн, що на 29,97 тис.грн більше, ніж  у поередньому періоді.

  Збільшення  обсягу виробництва продукції на 17715 тис.грн. позитивно вплинуло на зростання фонду заробітної плати і збільшило його на 189,54 тис.грн. За рахунок збільшення середньорічної заробітної плати одного працівника на о,15 тис.грн фонд заробітної плати у звітному періоді порівняно з попереднім збільшився на 31,15 тис.грн; за рахунок збільшення середньорічного виробітку одного працівника на 0,67 тис.грн отримана економія фонду заробітної плати в сумі 217,42 тис.грн.

  Аналізуючи  фонд  заробітної плати, вивчила закономірності зміни обсягу випуску продукції і витрачених коштів на оплату праці, а також порівняла та оцінила темпи зміни продуктивності праці і середньої заробітної плати одного працівника.

  Значна  частина фахівців залучається до праці за контрактом, який треба застосувати на підприємстві ВАТ «Олимп-Круг». Контрактом передбачено обсяги пропонованої роботи та вимоги до якості і строків виконання, термін відпустки, підстави припинення та розірвання контракту та інші умови, необхідні для виконання взятих на себе зобов`язань.

  Широке  застосування такої форми оплати праці сприяє підвищенню продуктивності та ефективності праці.

  Оплату  праці розглядаю у тісному взаємозв’язку з ефективністю праці. З її зростанням створюються реальні передумови для підвищення рівня оплати. При цьому кошти на оплату праці використовую так, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання рівня її оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для підвищення ефективності виробництва продукції.

  Зміна середнього заробітку працівників за певний проміжок часу характеризується  його індексом (Изрп), який визначають як відношення середньої оплати праці за звітний період до середньої оплати праці працівника основної діяльності в базовому періоді. Аналогічно розраховують індекс середньорічного виробітку продукції одним працівником (Иврп). На основі проведених обчислень визначають коефіцієнт випередження зростання продуктивності праці над заробітною платою:

  Кв = Иврп/Изрп

  Результати  оцінки ефективності використання коштів «Олимп –Круг» на оплату праці наведено в таблиці 11. 
 
 
 

Таблиця 11 

  Співідношення зростання продуктивності праці та середньорічної оплати праці ВАТ  «Олимп-Круг»

 

  Виробіток продукції на одного працівника основної діяльності ВАТ «Олимп-Круг» у  середньому за 2 роки зріс 3 238907,9 до 371117,6 грн, тобто на 132209,7, або на 55,3 %. За цей же період середньорічна оплата праці збільшилась на 1200 грн, тобто на 3,8 %.

  Аналіз  співвідношення між темпами зростання  продуктивності праці (155,3%) і середньорічної оплати (103,8%) одного працівника ВАТ «Олимп-Круг» за аналізований період свідчить, що зростання середньорічного виробітку випереджає оплату праці (коефіцієнт випередження дорівнює 1,5). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.6. Резерви використання  персоналу 

  Кадровий  резерв підприємства – це група кваліфікованих працівників компанії, прошедших попередній відбір, спеціальну підготовку і що є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищестоячих посад.

  Підготовка  кадрового резерву підприємства ефективна у тому випадку, коли при  її побудові застосуються комплексний підхід. Якщо створення кадрового резерву не є якоюсь формальною процедурою, «лавкою запасних», на якій люди можуть сидіти роками, не розвиваючи свої навики і не маючи чітких кар'єрних перспектив, то воно принесе максимальну користь.

  Підготовка  кадрового резерву компанії включає:

  - відбір і оцінку кандидатів в резерв

  -складання індивідуального плану розвитку

  - вчення і розвиток резервістів п

  - просування на резервовану посаду

  Оптимально, якщо 80% вакансій закривається за рахунок  просування і ротації резерву кадрів усередині компанії і 20% - за рахунок залучення нових співробітників з ринку праці. Таке співвідношення дозволяє зберегти корпоративні цінності і знання і, в той же час, дає компанії вливання свіжих знань і людей.

  Створення кадрового резерву підприємства дозволяє істотно економити засоби на пошук, вчення і адаптацію нового співробітника. Чим вище посада, тим більше вимог пред'являється до претендентів, тим вужчий стає круг пошуку і тим більше часу вирушає на закриття вакансії. У той час, поки ведеться пошук кандидата, завдання не виконуються і цілі не досягаються. Можна підрахувати, скільки для компанії коштує день відсутності людини на кожній посаді. Також немало коштуватиме і помилка в випадку підбору неправильного кандидата.

  Захист  від витоку інформації, технологій, збереження знань і клієнтів. Вирушаючи  з компанії, співробітник відносить  з собою частину знань про  деякі технології, стандарти роботи, know how і так далі Це інформація може навіть не складати комерційної таємниці, але бути цікавою для конкурентів. Підготовка кадрового резерву на підприємстві, з одного боку, зменшує текучість кадрів і, таким чином, знижує просочування інформації з компанії, з іншого боку, забезпечує спадкоємність знань і вберігає від ситуації, коли з втратою один з ключових співробітників компанія втрачає частину важливих клієнтів і порушується частина бізнес-процесів.

  Мотивація персоналу, підвищення лояльності. Створюючи  кадровий резерв підприємства, ви робите прозорими кар'єрні перспективи  співробітника, що мотивує його на прискорений розвиток, підвищення свого професіоналізму для чітких, усвідомлюваних цілей. Низька текучість також сприяє збереженню корпоративної культури і збереженню команд, що утворилися.

  Для успішного  виконання стратегічних завдань в області ефективності використання персонала первинне значення має вивчення чинників що впливають на продуктивність праці, своєчасне і повне використання резервів зростання і вдосконалення на базі цього науково обгрунтованої системи аналізу і планерування продуктивності праці і оцінки ефективності використання персонала.

  Високі  темпи зростання ефективності використання персонала в цілому і продуктивності праці зокрема забезпечуються науково обгрунтованим використанням всього комплексу чинників, що впливають на ефективність використання персонала.

  Велике  значення має питання про правильну  класифікацію чинників що впливають  на ефективність використання персонала. При складанні такої класифікації слід враховувати, що ці чинники діють не ізольовано, а у взаємозв'язку один з одним.  Теоретичне значення класифікації чинників ефективності використання персонала полягає в тому, що вона дозволяє більш повно розкрити природу продуктивності праці, визначити співвідношення між чинниками, виявити особливості у дії окремих чинників з врахуванням специфіки кожного конкретного напряму діяльності фірми.

  Резерви зростання продуктивності праці  за рахунок кращого використання робочого часу відрізняються від  резервів зниження трудомісткості тим, що вони мають місце лише при поганій організації праці і виробництва, слабкій дисципліні праці, незадовільних умов і охороні праці і зникнуть з ліквідацією вказаних недоліків.

  Для виявлення  резервів зростання продуктивності праці за рахунок ліквідації втрат  робочого часу проаналізула фактичний баланс робочого часу в середньому на одного робітника, порівняла його з плановим, тим самим встановила, по яких статтях балансу є відхилення. Крім того, порівняла динаміку вартовий, денного, річного вироблення робітників, що дозволило зробити висновок про зміни у використанні робочого часу в звітному періоді. Перевищення індексу денного вироблення над індексом годинного вироблення говорить про збільшення внутрішньозмінних втрат робочого часу (68 днів), а перевищення індексу денного вироблення над індексом річного вироблення свідчить про збільшення цілоденних простоїв (12 днів). За допомогою фотографій і самофотографій робочого дня і облікової документації виявила внутрішньозмінні втрати робочого часу (68 днів), головними причинами яких стали:

        1.Низький рівень організації виробництва

        2. Незабезпеченість робочих місць інструментами, матеріалами, деталями;

         3.Несправність і позаплановий ремонт обладнання;

          4.Недостатня кількість робітників.

  Для зменшення  внутрізмінних простоїв необхідно насамперед поліпшити облік і контроль роботи устаткування, ширше застосовувати різні системи механізованого та автоматизованого обліку роботи верстатів і машин. Скорочення втрат робочого часу дає можливість збільшити бюджет робочого часу і вивільнити деяке число робітників.

  Продуктивність  праці зростає прямо пропорціонально  збільшенню фонду робочого часу в  середньому на одного робітника.

   Приріст  продуктивності праці (ПТ%) при  скороченні внутрішньозмінних втрат  робочого часу можна визначити по формулі: 

    

  де   По, ПБ – внутрішньозмінні втрати робочого часу відповідно в звітному і базисному  періодах %. 

  1.ПТ(%) = 100 – 68/ 100 – 63 *100% -100% = -13,5%

  Економія  чисельності за рахунок скорочення втрат робочого часу від внутрішньозмінних  простоїв обчислюється по формулі: