Основы управления

- удовлетворенческий - используется  организациями для выживания,  постановка заведомо выполнимых  задач, лишь бы их выполнение  принесло хоть какую-то прибыль;

- адаптационный - планирование  построено так, чтобы решение  было адекватно реагирующим на внутренние изменения. Дальнейшая работа строится на базе достигнутых успехов;

- оптимизационный - построение  оптимального плана развития  фирмы, исходя из ситуации и  ресурсов.

Планирование способствует предотвращению ошибочных действий и уменьшает число неиспользованных возможностей.

Функции стратегического  планирования:

1. распределение ресурсов: материальных финансовых, трудовых, информационных;

2. адаптация к  внешней  среде;

3. координация и регулирование;

4. организационные изменения, на каждом этапе нужны другие стратегии.

Стратегическое планирование при ограниченных и неограниченных ресурсах разные:

- при ограниченных  ресурсах   вкладываем,  где  можно больше получить прибыли;

- при неограниченных  ресурсах необязательно очередность  вкладывания ресурсов, необходимо только определить цели.

Недостатки: сложно определить картину будущего; нет чётких логарифмов для составления планов.

Преимущество: влияние внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Организационные  отношения в системе менеджмента.

Абсолютно любая организация нуждается в управлении. Управление в организации производится на 3-х уровнях: верхнем, среднем и низшем. На высший уровень управления приходятся следующие вопросы: определение стратегии развития организации; определение цели; подборе кадров; делегирование полномочий; распределение ресурсов. Средний уровень управления: 2 функции взаимосвязанные и противоречащие друг другу. 1. Сверху донести до исполнителей информацию без искажений. 2. Подстройка содержания единой, по сути, команде по особенностям конкретного структурного подразделения. Если менеджер не будет подстраивать команды под реализации поставленной команды будут проблемы. Низший уровень управления: здесь испытывают на себе все негативы от абсурдных принятых решений. Всегда виноват кто внизу. Их делят на две группы: управленцы достаточно возрастных уровней и относительно молодые люди.

Организация - это одна из основных функций управления

Организовать - это создать структуру.

Существует  три этапа создания структуры:

1) создание условий;

2) формирование состава  подразделения;

3) подбор исполнителей.

Принципы построения структуры:

1. Функциональная структура  - это структура, которая устанавливает  линейное подчинение функциональных  структур, эта структура улучшает  работу, подтягивается плановым дисциплинам. Она уменьшает дублирование. Может улучшить координацию технологии, имеет и отрицательные стороны, заканчивается дело тем, что возникает конфликт целей разных подразделений.

2. Региональный принцип  построения структуры, например - наш кадровый центр, в других областях разные филиалы

3. Подразделенческий  или областной принцип построения  структуры - строится по видам  товаров, в одном подразделении  промышленные товары в другом  ширпотреб, в третьем хозтовары.  Эта структура гибкая

4. Адаптивный принцип построения структуры небольшой организации (малого предприятия) - структура с гибким аппаратом управления, быстро приспосабливается к быстро изменяющимся условиям.

5. Матричный принцип  построения проекта структуры  (формы):

а) административные органы создают структуру специально для рядового поручения, и по его завершению реформируют;

б) форма в порядке  эксперимента и распространения;

в) административные структуры, имеющие конкретный срок, существуют и по окончании ликвидируются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Экспертные методы принятия решений.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время находят применение. Применение их обоснованы в том случае, когда личный опыт и интуиция играют решающую роль. Сегодня широко применяются: метод мозговой атаки, метод Дельфи, метод комиссии.

Экспертные методы принимаются в случае:

- объект прогнозирования не  поддаётся математическому анализу;

- отсутствие  достоверной статистической  информации о характере объекта;

- прогнозирования новых  отраслей производства;

- возникновения экстремальных  ситуаций, когда требуется быстрое  решение;

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты,    желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания,  имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. Эксперт должен быть опытным, иметь высокий уровень эрудиции, способным отображать адекватно тенденции развития. Рабочие группы, которые назначают экспертов, проводят опрос экспертов и обрабатывают материалы, полученные в результате опроса. Уточняется генеральная цель подцелей опроса экспертов и формируется вопросы, которые потом будут предложены экспертом. Обрабатываются материалы статистическими методами. Окончательная оценка может быть в виде среднего суждения или средне арифметического или как средне взвешенная оценка. Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависят качество результирующей экспертной оценки.

Коллективная экспертиза, обеспечивающая большую обоснованность и, как правило, большую эффективность  принимаемых решений, является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Контроль  как функция управления.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Контроль – это управленческая  деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Главные инструменты  выполнения этой функции: наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.

Причины необходимости  осуществления контроля: неопределённость внешней и внутренней среды, предупреждение наступления кризисных ситуаций, поддержание успеха.

Виды контроля:

1. Предварительный - проверка наличия необходимых ресурсов (люди, материалы, финансы).

2. Текущий контроль основывается на обратных связях. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения, так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль проводится после окончания работы путем сверки результатов с поставленной целью. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить насколько реалистичны были составленные им планы.

Этапы контроля:

- установление стандартов (т.е. конкретных поддающихся измерению  целей, имеющих временные границы  при планировании);

- сопоставление с ними  реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль должен обладать несколькими важными свойствами:

1. Ориентированность на результат. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

2. Своевременность. Заключается во временном интервале между проведением измерением или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с  необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

5. Экономичность.  Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Чтобы контроль был экономически оправдан отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Сущность и типы организационных управленческих структур.

Организационная структура  определяет отношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организаций. Она проявляется в  таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутрифункциональные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Под организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный в основу разделения труда.

Функциональная структура. Организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими одному из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Функциональная структура характерна для небольших организаций.

Особенности: централизация, малочисленность персонала, концентрация в одном месте, небогатый ассортимент товаров и услуг

Плюсы: сильная власть управляющего, малые расходы, четкая ориентация на конечную цель,  простое управление, отсутствие внутренних конфликтов.

Недостатки: отсутствие преемственности в руководстве, наличие устойчивых стереотипов в управлении, плохо переносит кризисы.

Линейно-штабная структура. Она характерна для более крупных структур. Представляет собой развитую функциональную структуру

Плюсы, как и у функциональной структуры. Недостатки: как и у функциональной структуры, а также наличие конфликтов между штабными линейными подразделениями (целей).

Целевая структура. Этот тип связан с тем, что организация создается под конкретную программу (цели уточняются от исполнителя до руководителя).

Плюсы: удобство управления и оценки деятельности, сравнительно малые затраты на управление, возможные конфликты разрешаются на месте,  легче осуществлять планирование и реализацию программ. Недостатки: конфликт между подразделениями, затруднения в бухгалтерском учете, повышенное требование в кадрах.

Матричная структура. Сочетание разных вариантов структур - линейные, функциональные и целевые. Члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и линейному руководителю (двойное или тройное подчинение). Плюсы: гибкость системы,  хорошо приспособлена для комплексных, сложных программ, задач. Недостатки: сложность структуры, запутанность полномочий, наличие конфликтов, затрудненность контроля.

Разветвленная структура. Это такой тип структуры, который объединяет в себе разные виды структур: как линейно-функциональный, так и целевой тип структур. Это гибридная форма организации, которая сочетает в себе элементы жестко-линейной функциональной структуры, гибкость целевой структуры и избегает трудностей матричной структуры. Плюсы: устойчивость и гибкость, возможность избежать путаницы в полномочиях, относительная легкость контроля. Недостатки: требуется постоянная работа по совершенствованию структуры, высокие требования к профессионализму управляющих кадров.

Конгломераты - это объединение различных предприятий, которые не имеют четкой структуры (это гибкие структуры).