Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Финансовой службе следует сделать  подробный и глубокий анализ прошлого периода деятельности компании, получив в результате информацию об используемой структуре капитала. Затем, применяя инструменты и модели прогнозирования и комбинируя определенным образом основные цели, параметры бизнеса и внешней среды, финансисты должны построить несколько ключевых финансовых сценариев на период от одного года до пяти лет. Результаты каждого сценария дадут четкий ответ на вопрос, в каком объеме и какой капитал нужно использовать в заданных условиях, чтобы достичь желаемых целей.

Для экспресс-прогнозирования можно  применять упрощенную методику определения  пределов кредитования бизнеса, суть которой  в балансировке трех финансовых коэффициентов, рассчитываемых по данным управленческого баланса и отчета о доходах и расходах. Необходимо добиться такого их соотношения, чтобы:

• эффект финансового рычага всегда был положительным и как можно большим;
• коэффициент ликвидности (отношение текущих активов и текущих обязательств) не опускался ниже 1,5;
• коэффициент структуры капитала (соотношение собственного капитала и заемного) не выходил за пределы 0,25.

Исходя из расчетов финансовых показателей, финансово-экономическая служба должна определить:

• Размер заемного капитала, который будет обеспечивать максимальную дополнительную доходность собственного капитала. На этот размер и нужно ориентироваться, разрабатывая стратегию и тактику финансирования компании.
• Дополнительный доход, который может принести акционерам увеличение в бизнесе доли заемного капитала.

Соотношение собственного капитала и заемных средств во многом зависит от вида деятельности компании. В тяжелой промышленности (автомобилестроение, производство стали), требующей больших капиталовложений, компания может иметь консервативное соотношение собственного и заемного капиталов - 1:1.

В сфере услуг (например, в компаниях, предоставляющих автомобили в аренду или занимающихся кабельным телевидением), где существуют регулярные и предсказуемые притоки денежных средств, можно позволить себе привлечь больше заемного капитала и иметь более агрессивное соотношение - 1:4.

В России с ее бурно развивающейся экономикой немало компаний, имеющих высокие темпы роста и большие денежные потоки (пример - операторы сотовой связи). Они могут самостоятельно осуществлять капиталовложения, не прибегая к внешним источникам финансирования. Но уменьшение долговой нагрузки приводит к ослаблению так называемой дисциплинирующей функции долга. Именно бремя обслуживания долга обычно подталкивает менеджеров компании к оптимальным бизнес-решениям. Если долговая нагрузка невелика, у менеджмента снижаются стимулы к поиску наиболее эффективных возможностей для инвестирования.

Основное условие долгосрочного  финансового успеха компании - рентабельность капитала (активов) должна быть больше стоимости привлечения капитала. Из этого следует, что в малорентабельных видах бизнеса иметь много собственных фондов (недвижимости, транспорта и т. п.) невыгодно, так как стоимость привлечения под такие активы капитала будет существенно превышать отдачу от них, приводя компанию к экономическому и финансовому минусу.

В некоторых случаях - к примеру, когда у предприятия очень большие обороты, но низка рентабельность и прибыль формируется за счет объема, - вместо ежемесячных существенных платежей за аренду выгоднее вывести деньги из оборота и купить здание в собственность. Но прежде чем принимать решение о приобретении здания, Вам необходимо поручить финансовому директору проверить, не возникнет ли затем недостатка оборотных средств. Если собственный капитал дорогой (дивиденды выплачиваются на уровне 20-25% на величину собственного капитала) и есть недостаток оборотных средств, то, возможно, целесообразно купить здание на собственный капитал (оформив приобретенную собственность на новую компанию, которая передаст существующей компании здание в аренду или в управление) и восполнить недостаток оборотного капитала за счет кредита.

Не только малорентабельным, но и всем прочим компаниям следует продумать возможность использования аутсорсинговых схем для второстепенных бизнес-процессов, а также не забывать правило - от убыточных и непрофильных активов нужно избавляться любыми способами и как можно скорее. Масштаб бизнеса в данном случае также имеет значение. В малом бизнесе обычно не идет речь о приобретении фондов в собственность. В большом бизнесе это рассматривается как норма, особенно в производственном секторе. Средний бизнес находится в пограничной области, и здесь решение зависит от соотношения арендных платежей в течение долгого срока и затрат на приобретение и содержание собственности. В любом случае при подобных решениях финансовая служба должна сделать максимально точные и обоснованные расчеты.

Риски сопутствуют бизнесу всех типов и размеров. Всегда соблюдается прямая зависимость - чем выше уровень доходности в бизнесе, тем выше уровень рисков, и чем меньший уровень риска готовы принять управленцы и владельцы, тем на меньший уровень дохода они могут рассчитывать.

Создание резервов - это часть  финансовой и инвестиционной стратегии. Без резервов любая серьезная проблема на рынке или в экономике ставит бизнес на грань выживания. Об этом, к сожалению, многие руководители российских компаний забывают, полностью распределяя всю полученную прибыль на дивиденды и реинвестирование (или вложения в другие проекты). Таким образом, ведя один или несколько видов деятельности (например, стабильный и развивающийся), компании, не создающие резервов, увеличивают риски и в основном бизнесе, и в новых проектах.

Хотелось бы отметить, что универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала нет. Подход к каждой компании должен быть индивидуальным и учитывать как отраслевую специфику бизнеса, так и стадию развития предприятия. То, что характерно для структуры капитала компании, специализирующейся, например, на управлении недвижимостью, не совсем уместно для фирмы из сферы торговли или услуг. У этих компаний разные потребности в собственных оборотных средствах и разная фондоемкость. Следует учитывать и такой фактор, как публичность: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) более мобильны в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.  

 

3.2. Пути повышения платежеспособности  и ликвидности ООО «ТЦ Комус»

Росту платежеспособности на предприятии ООО «ТЦ Комус» поспособствуют все перечисленные в предыдущем параграфе методы.

Очевидно, что ООО «ТЦ Комус» следует уделить внимание структуре  своего капитала, и принять меры по управлению кредиторской задолженности, чтобы в будущем не было таких  резких скачков в темпах роста обязательств. Один из вариантов для данного предприятия по регулированию задолженностей – это платежный календарь.

Платежный календарь — это система  управления денежными потоками, поступлениями  и выплатами в компании. Основная задача этой системы — содействовать своевременному выполнению компанией финансовых обязательств при достижении собственных финансовых целей.

Ценность платежного календаря  как инструмента управления денежными  потоками компании заключается в  установлении связи между денежными потоками, моментами их возникновения, происхождением и назначением этих сумм. Это три фактора, которые надо всегда контролировать: сам поток или сумма, момент времени, когда он должен возникать, и почему эта сумма вообще возникла. Важное условие — ответ на третий вопрос является тут самым ключевым. Он показывает, действительно ли предприятие управляет своими денежными средствами или просто технически пытается выполнить функцию выплат исходящих платежей.

Итак, глобальная задача — управление денежными потоками. Осуществление ее на уровне всей компании — предпосылка создания на предприятии количественного анализа последствий. [35]

Основные задачи работающего платежного календаря:

1. Не допустить кассовых разрывов и невыполнения обязательств. Нужно обеспечить баланс между выплатами и поступлениями. При этом необходимо обеспечить финансисту, собственнику или просто менеджеру возможность увидеть дату платежа, если такие кассовые разрывы могут возникать.
2. Не допустить расходования средств свыше утвержденных. Даже если предположить, что денег очень много, это не значит, что их можно расходовать бездумно. Необходимо тратить только в рамках разумных и утвержденных бюджетов. Платежный календарь позволяет контролировать, находится платеж в рамках бюджета или нет.
3. Управлять ликвидностью компании. Одним из основных критериев правильности управленческих решений, принимаемых в финансовой сфере, является положительность совокупного потока денежных средств в любой момент времени.
4. Предоставлять достоверную информацию в настоящем времени. Финансовую информацию важно получать оперативно. Платежный календарь, например, реализованный в Excel, страдает тем, что приходится тратить время на перепостроение отчетности. Платежный календарь должен быть интегрирован в систему оперативного учета так, чтобы быстро обеспечить достоверными данными, избежав при этом двойного ввода.
5. Позволить финансовым менеджерам технически оптимизировать выплаты. Если, запланировав входящий и исходящий денежные потоки, распределить их по оси времени,  можно увидеть кассовые разрывы. Увидев это заблаговременно, можно начать работу с покупателями и поставщиками, сдвинув какие-то выплаты или поступления.
6. Обеспечить надлежащее соблюдение процедур согласования оплаты расходов. Процедура согласования расходов в компании может быть организована нерационально. Счета пачками приносят финансовому директору, который начинает разбирать их, причем некоторые из них не требуют пристального внимания. Например, платеж 50 руб. за бумагу, который к тому же находится в рамках бюджета. Чтобы так не происходило, процедура согласования должна включать в себя определенное делегирование ответственности, в зависимости от важности того или иного платежа.
7. Максимально исключить человеческий фактор. Человек может забыть. Один сотрудник забыл передать заявку, другой человек забыл заявку вовремя ввести в компьютер и так далее. Кроме «забыл» есть еще «ошибся» — например, внося какие-то реквизиты, указал не ту статью.

Плюсы хорошо организованного платежного календаря:

• повышение финансовой дисциплины;
• контроль над деятельностью;
• уменьшение времени прохождения платежей от инициации до оплаты;
• повышение прозрачности бизнеса для руководителя и собственника;
• отсутствие штрафов за несвоевременное выполнение обязательств;
• сохранение партнерских отношений с поставщиками;
• снижение кредитной нагрузки на компанию вследствие более продуманной политики привлечения заемных средств.

Естественно, повышение финансовой дисциплины, сохранение партнерских  отношений и снижение кредитной  нагрузки – первоочередные этапы на пути повышения платежеспособности.

Для повышения оптимальности структуры  баланса в ООО «ТЦ Комус» следует  направить силы на приращение собственного капитала. Например, создание резервов на предприятии, капитализация прибыли. В 2009 году предприятие сделало первые шаги к увеличению доли собственных источников финансирования – увеличило уставный капитал, нераспределенную прибыль. Но из-за высокого роста обязательств, доля собственных средств в валюте баланса не повысилась, а наоборот, стала меньше. Настаивать на сокращении кредиторской задолженности – значит пытаться сократить поле деятельности фирмы. ООО «ТЦ Комус» - торговый оператор, у этого предприятия всегда будет высокая доля заемных средств.

Лучший вариант для компании – следить за сроками погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, за их соотношением, уделять больше внимания выбору своих партнеров, повышать свою деловую репутацию, это поможет сохранить стабильность на предприятии, обеспечить его платежеспособным будущим.

Предприятию следует увеличивать  показатели деловой активности. Это  можно осуществить с помощью  уменьшения доли оборотных средств  или увеличением выручки от реализации. Выручка от реализации будет увеличиваться  с ростом продаж. Продажи, в свою очередь, можно повысить путем привлечения новых клиентов, созданием удобных клиентских программ, интенсивной рекламой продукции, поиском новых каналов сбыта. Можно ввести в оборот новые товары для реализации. В то же время, возможно стоит избавиться от закупки неконкурентоспособных товаров, от товаров, требующих больших затрат на реализацию. В таком случае, уменьшатся оборотные активы, и сократятся коммерческие расходы. При сокращении коммерческих расходов доля прибыли в выручке от реализации увеличится. В оборотных активах стоит уменьшить сумму краткосрочных финансовых вложений, тогда коэффициент оборачиваемости повысится. Впрочем, краткосрочные финансовые вложения должны в скором времени сократиться, когда придет срок возврата депозита. Возможно, плачевная ситуация с оборачиваемостью на предприятии временная и в скором будущем значение коэффициента оборачиваемости вернется к 1. Но, как известно, для торговли это низкое значение. В любом случае, нужно направить силы руководства на повышение эффективности работы предприятия.

Также стоит не забывать о козыре компании – положительной репутации  среди клиентов и поставщиков. Компании следует внимательно относиться к своей кредиторской задолженности, не упускать сроков, иначе предприятие  может вызвать недоверие своих  поставщиков и кредиторов и лишиться сильной финансовой поддержки. Впрочем, одно только привлечение кредитов, без должного уровня реализации и прибыли не удержит предприятие на плаву. Не стоит брать слишком много обязательств, лучше меньше, но качественнее использовать заемные средства.

На ближайшую перспективу, предприятию  стоит погасить свою кредиторскую задолженность, привести в норму показатели деловой  активности – рентабельность и оборачивамость.  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

Заключение

Данная выпускная квалификационная работа состоит из трех частей, трех глав. Первая глава отражает теоретические аспекты финансового анализа, его сущность и назначение.

В современных условиях менеджмент фирм, работающих как на российском, так и на международном рынках, изыскивает все возможные пути повышения эффективности управления. Важной задачей в связи с этим является повышение качества информационного обеспечения принимаемых управленческих решений. Очень существенную роль здесь играет бухгалтерская информация, то есть данные финансовой (внешней), управленческой (внутренней) и налоговой отчетности фирм.

С позиции характеристики предприятия  для внешних пользователей, а  также его менеджеров и функциональных руководителей наибольший интерес  представляет именно анализ финансовой деятельности. В содержательном плане анализ финансовой деятельности предприятия представляет собой целенаправленную деятельность аналитика, состоящую в идентификации показателей, факторов и алгоритмов. Такая деятельность позволяет, во-первых, дать определенную формализованную характеристику, факторное объяснение или обоснование фактов хозяйственной жизни, как имевших место в прошлом, так и ожидаемых или планируемых к осуществлению в будущем, и, во-вторых, систематизировать возможные варианты действий.

Известны несколько подходов к структурированию аналитических процедур в отношении некоторого объекта анализа. Главное - уяснить, что аналитику делать и чего нужно достичь в ходе анализа. Даже отбор критериев оценки эффективности деятельности предприятия уже не очевиден, поскольку показателей эффективности много, да и тенденции их могут быть разнонаправленными. Далее возникают вопросы в отношении информационного обеспечения расчетных показателей, временного интервала, сопоставимости данных и т. п. Поскольку все же главным фактором для аналитика является наличие информационных ресурсов, наиболее распространено подразделение анализа на внешний и внутренний. В рамках внешнего финансового анализа, как правило, несложно выделить процедуры, относящиеся к объекту анализа и информационно обеспеченные доступной отчетностью. Если речь идет о внутрифирменном анализе, то, как правило, берется соответствующая методика внешнего анализа и дополняется процедурами, информационно обеспеченными внутренней отчетностью, данными оперативного и бухгалтерского учета.