Управление ассортиментом на примере предприятия "Белрыба"

     Основные  процессы, из которых состоит управление ассортиментом, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 –Основные процессы управления ассортиментом

     Примечание  – Источник: [8]

     Управление  ассортиментом предполагает координацию  взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации  сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения  всех этих элементов для достижения конечной цели — оптимизации ассортимента с учетом поставленных предприятием стратегических рыночных целей. Если этого  достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для  удобства производственных подразделений  предприятия, нежели для потребителя. С точки зрения концепции маркетинга — это прямо противоречит тому, что необходимо действительно делать. Задачи планирования и формирования ассортимента состоят прежде всего в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на изделие, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до уровня требований потребителей. Иначе говоря, в формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны решать вопрос о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать цену на него. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним [9].

     Управлять товарным ассортиментом – значит постоянно предлагать рынку такой  ассортимент товаров, который удовлетворяет  покупателей с точки зрения его:

• широты. Фирма может развить его ассортимент за счёт изготовления товаров новых ассортиментных групп;
• глубины. Фирма может увеличить количество ассортиментных позиций в отдельных ассортиментных группах и уменьшить их в других;
• насыщенности. Фирма может развить ассортимент за счёт увеличения общего числа всех ассортиментных позиций;
• гармоничности. Фирма может добиться большей или меньшей гармоничности между товарами различных ассортиментных групп [10, с. 156].

     Управление  товарным ассортиментом или товарной номенклатурой осуществляется в  соответствии со следующими принципами:

• ориентация на маркетинговые исследования;
• координация взаимосвязанных видов деятельности в области производства (научно-исследовательской, технологической, конструкторской) и сфере обращения (обеспеченности сбалансированности спроса и предложения товаров, рациональной организации товародвижения, исследования рынка);
• дифференциация и модификация продукции;
• систематический контроль за поведением товаров на рынке, их жизненным циклом;
• принятие решения об оставлении товаров в ассортиментной (товарной) программе или об их изъятии;
• утверждение планов и программ разработки новой или перспективной продукции;
• финансовая поддержка рационализации ассортимента товаров (товарной номенклатуры);
• принятие принципиальных решений относительно будущего товарного ассортимента (товарной номенклатуры);
• системность, комплексность, эффективность, гибкость и динамизм, научность.

     Основополагающими элементами управления являются:

• планирование ассортимента или товарной номенклатуры (ассортиментная или товарная политика предприятия соответственно);
• организация (формирование ассортимента, или товарной номенклатуры, и его реализация);
• контроль (контроль за соответствием спросу покупателей, установление уровня требований по показателям рациональности ассортимента или товарной номенклатуры) [1, с. 104-105].

     Контроллинг ассортимента — это инструмент управления ассортиментом выпускаемой продукции, направленный на получение положительных финансовых результатов [11, с. 112].

     Под контроллингом понимается количественная и качественная подготовка, а также оценка оперативных и стратегических решений, анализ эффективности проводимой ассортиментной политики. Контроллинг нельзя путать с бухгалтерским учетом, хотя он и выполняет некоторые его функции. Это связано с тем, что если бухгалтерский учет обращен, как правило, к прошедшей деятельности, то контроллинг направлен в будущее.

     Не  нужно понимать контроллинг как постоянное вмешательство контролирующих субъектов в управление ассортиментом. Контроллинг в первую очередь призван создать всем участникам процесса управления ассортиментом лучшие возможности для самоконтроля, с тем чтобы вовремя проанализировать имеющиеся результаты и сделать прогнозы развития нужных параметров ассортиментной политики.

     Основной  целью контроллинга является помощь в управлении ассортиментной политикой, ориентированная на потребности рынка и направленная на координацию маркетинговых мероприятий в области ассортиментной политики и средств осуществления ее целей. Вполне естественно, что для осуществления контроллинга должны быть выработаны определенные инструменты. Контроллинг необходимо планировать, согласуясь с другими плановыми процессами, поскольку его основной смысл в том и состоит, чтобы не мешать деятельности в других областях проведения маркетингового управления ассортиментом выпускаемой продукции.

     Одним из инструментов контроллинга является анализ. Анализ ассортимента, например, учитывается в планировании сбыта и в связи с этим применяется при прогнозировании спроса. Так, анализ данных об ассортименте продукции позволяет определить, насколько она пользуется спросом на рынке. При этом анализу перспективного развития всегда должен предшествовать анализ предыдущих событий, поскольку ход и пути развития ситуации имеют первостепенное значение в ее оценке и принятии эффективного управленческого решения. С помощью анализа как инструмента контроллинга можно выяснить влияние сезонности продукта, набора сервисных услуг, применяемых к нему, конкурентоспособности, технических данных и т.д. на ритмичность и активность маркетинговой деятельности, а также оценить имеющиеся тенденции.

     Контроллинг в управлении ассортиментом продукции может иметь или стратегический, или оперативный характер, которые различаются по своим конечным целям (рисунок 1.2). 

Рисунок 1.2 –Схема распределения направлений оперативного и стратегического планирования и регулирования ассортимента

     Примечание  – Источник: [11, с. 114] 

     Стратегический  и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют друг с другом. Целью стратегического контроллинга является заблаговременное обнаружение изменений имеющегося потенциала и принятия корректирующего решения на возмущения, тогда как оперативный контроллинг решает задачу отслеживания эффективности и рентабельности процесса управления ассортиментом.

     Проблемы  управления ассортиментом:

• потребности покупателей быстро меняются, поэтому предприятие вынуждено постоянно обновлять свой ассортимент, а для этого нужны дополнительные ресурсы;
• жесткая конкуренция приводит к тому, что выведенный на рынок новый товар не успевает окупить инвестиции в его производство и продвижение;
• сложность прогнозирования изменения спроса потребителей [7, с. 121].

5. Методы  оценки эффективности ассортимента

     Одним из наиболее простых и часто применяемых  методов оценки эффективности ассортимента является АВС-анализ.

     Основная  идея метода анализа ассортимента строится на основании принципа Парето: в  соответствии с этим законом 20% числа  элементов какого-либо массива товаров  обуславливает 80% его общей стоимости. Ценность правила Парето заключается  в том, что позволяет сосредоточиться  на тех 20%, которые действительно  важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих  результатов. И метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции в ассортименте, выделить аутсайдеров.

     По  сути, АВС-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам.

     Результатом АВС-анализа ассортимента является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

     В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов — А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль магазина (в зависимости от выбранного результата):

• Товары А — самые важные товары, приносящие первые 50% результата;
• Товары В — «средние» по важности, приносящие еще 30% результата;
• Товары С — «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата.

     В тех случаях, когда требуется  учитывать устойчивость продаж, может быть проведен анализ ассортимента с применением классификации ABC-XYZ. Классы XYZ соответствуют различным уровням анализа ассортимента по устойчивости продаж.

     XYZ анализ проводится в том случае, когда нужно выстроить матричное  представление результатов анализа  ассортимента по нескольким параметрам. Проведению АВС анализа среди  товарных категорий по степени  оборота может сопутствовать  анализ по доходности тех же  товарных категорий. Товарные  категории, распределенные по  вкладу в общий доход торгового  объекта в том же соотношении  (50%, 30%, 20%), определят группы X, Y, Z.

     Совмещение  результатов анализа по двум критериям (ABC и XYZ анализы) позволяет уточнить наиболее популярные у потребителей и выгодные для торгового объекта  товарные категории, и наименее доходные товарные позиции, от которых желательно избавляться. Группа товаров, приносящих торговому объекту максимальный доход будет называться группой AX, а наименее выгодная группа –  СZ. Исследования методом ABC и XYZ анализов приносят максимальный эффект, когда проводятся регулярно.

     Алгоритм  проведения ABC- анализа  ассортимента

     Первый  шаг: Определить объект анализа ассортимента.

     В качестве объекта анализа ассортимента может выступать товарная категория, группа, подгруппа, номенклатурная единица, клиент (для оптовой торговли), дебитор, поставщик и т.п.

     При проведении анализа ассортимента в  целях управления ассортиментом  имеет смысл выбрать в качестве объекта анализа номенклатурную единицу (позицию ассортимента), что  позволит провести детальный анализ продаж; а для анализа структуры  ассортимента – товарную категорию.

     Второй  шаг: Определить параметр, по которому будет  проводиться анализ ассортимента.

     Им  может быть объем продаж (в стоимостном  или натуральном выражении), валовой  доход, средний товарный запас (в  стоимостном или натуральном  выражении), количество заказов (например, при анализе заказчиков), объем  заказов и т.д.

     При проведении анализа ассортимента в  целях анализа ассортимента чаще всего выбирают два параметра (признака): оборот в натуральном выражении  и доход. При этом анализ проводят внутри категории для каждой категории. При проведение сквозного анализа оборот необходимо брать в стоимостном выражении. Не имеет смысла сравнивать бутылки с килограммами, а штуки – с литрами.

     Проведение  анализа ассортимента по двум признакам, в частности, по обороту и доходу, позволит понять, какие товары обладают наибольшей/наименьшей популярностью  у потребителей и какой выгодностью  для предприятия.

     При выборе нескольких признаков (двух и  более) проводят отдельно по каждому  признаку, а затем совмещают результаты. Например, при анализе ассортимента вначале определяют группы (АВС) по обороту, а затем – по доходности. Затем проводят совмещение и каждая позиция характеризуется двумя  литерами (например, ВС – наименование ассортимента находится в группе В по обороту и в группе С по доходности).

     При анализе структуры ассортимента в качестве признака анализа ассортимента выбирают доходность категории.

     Третий  шаг: Определение  суммарного значения выбранного показателя.

     Необходимо  провести суммирование показателя по каждой позиции. При проведении анализа  продаж (в целях управления ассортиментом) определяем суммарное значение оборота  в натуральном выражении по каждой категории (группе) и суммарное значение валового дохода по каждой категории (группе).