Теоретические основы стратегии дистрибуции на примере ОАО "Колос"

Таблица 15.

Расчет фактического показателя по оси Y (привлекательность отрасли.)

Ось Y	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост и размер  рынка	0,3	5	1,5
2. Технологическая  стабильность	0,2	4	0,8
3. Конкурентная  ситуация	0,25	4	1
4. Прибыльность	0,25	5	1,25
ИТОГО:	1		4,55

Матрица МакКинзи представлена на рисунке 15.

 

 

 

 

Рисунок 15. Матрица МакКинзи.

Матрица МакКинзи рассматривает стратегические рекомендации:

1. Инвестирование (наступательная стратегия);

2. Сохранение  позиций (оборонительная стратегия);

3. Дезинвестирование  (отход, ликвидация).

Производство  хлеба и хби попадает в квадрат расширение лидерства. Доля продукции ОАО «Колос» постепенно увеличивается, поэтому необходимо удерживать достигнутые позиции и расширять на рынке хлебобулочной продукции. Данная стратегия ориентирует деятельность предприятия на стремление к лидерству, на избирательные инвестиции по критерию эффективности и укрепления уязвимых мест.

Для производства хлебобулочных изделий  ОАО «Колос» целесообразно использовать эталонную стратегию развития рынка, так как организация успешна в данном бизнесе (высокие темпы роста), появляются новые надежные каналы сбыта, а также существуют непроработанные рынки. Поэтому существует возможность выведения своего продукта на рынок в новых географических регионах.

 

3.7.Использование матрицы Портера.

Выбор конкурентной позиции осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находятся не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, реальные конкуренты внутри отрасли (табл.16).

Таблица 16.

Матрица Портера.

Стратегическая цель		Стратегическое преимущество
		Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	1. Дифференцирование	2. Лидерство в области затрат
	Сегмент рынка	3. Концентрация на сегменте

В отношении  производства хлеба целесообразным для ОАО «Колос» будет применение стратегии дифференцирования. Предпосылками выбора именно этой стратегии является широкий ассортимент продукции, применение высококачественного сырья, высокий имидж предприятия.

Преимуществами  стратегии дифференцирования являются:

1. Потребители  связывают продукт с маркой, их  чувствительность к цене снижается,  что дает большие преимущества  по отношению к ценовым лидерам;

2. Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

3. Высокая лояльность  потребителей к марке дает  защиту от продуктов-заменителей.

3.8. Портфельный анализ.

В основе подхода  к портфельному анализу лежит  концепция жизненного цикла отрасли  или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад.

Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, прочная, слабая (рис.16).

 

Рисунок 16. Матрица портфельного анализа.

Руководствуясь  рекомендациями матрицы, ОАО «Колос» следует выбрать следующие стратегии:

1) Для производства  отрубного хлеба (положение бизнес-единицы  в матрице: ведущая/зрелость) возможные  стратегии: удержание доли рынка (A, B, C, F, G, H, J, N, T), удержание конкурентного преимущества (A, C, N, U, V).

Уточненные  стратегии консультационной группы Arthur D. Little:

А – обратная интеграция; B – развитие бизнеса за рубежом; C – развитие производственных мощностей за рубежом; F – экспорт той же продукции; G – прямая интеграция; H – неуверенность; J – лицензирование за рубежом; N – методы и направления повышения эффективности; T – старые продукты-новые рынки; U – старые продукты-старые рынки; V – эффективная технология.

2) Для производства  ржаного хлеба (сильная/зрелость) возможные стратегии: удержание  конкурентного положения (A, C, N, U, V, T), рост доли рынка с увеличением производства (A, В, C, F, N, P, T, U).

Уточненные  стратегии: P – новые продукты-старые рынки.

Выбранные для ОАО «Колос» стратегии можно привести в табличной форме (табл. 17).

Таблица 17.

Выбранные стратегии развития.

Бизнес/ продукт	Стратегическая  альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная  стратегия
1) Производство  ржаного и отрубного хлеба	Инвестирование	Развитие рынка	Дифференцирование

Выбранные стратегии  будут способствовать достижению ОАО  «Колос» поставленных целей, позволят предприятию удерживать лидирующие позиции на рынке и в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

5. Альтернативные стратегии для развития ОАО «КОЛОС».

Как известно маркетинговая  политика предприятия включает в  себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения  товара на рынке. Принимая решение о  том, как удовлетворить нужды  покупателей, Отдел маркетинга и  развития на ОАО «Колос» разрабатывает свою систему маркетинга, или определенное сочетание главных его элементов, больше известное под названием четыре «пи».

ОАО «Колос» предлагает выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий, вырабатываемых из высокосортной муки, отличающихся:

· хорошим вкусом

· высокой калорийностью

· легкостью усвоения

· реализацией в фасовочном виде

Для улучшения вкуса  и аромата добавляются ароматические  вещества и пряности (ванилин, корица, мята, тмин и т.д.). Внешний вид  изделия привлекателен для покупателя.

Целевым сегментом  ОАО «Колос» является обеспечение высокого качества производимой продукции при сохранении достаточно низкого уровня цен.

Сильные стороны  хлебозавода: КАЧЕСТВО – ДОСТАВКА –  ЦЕНА – АССОРТИМЕНТ.

Городской рынок  хлеба насыщен и стабилен. Рынок хлебобулочных изделий имеет тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий. Это происходит в основном за счет сокращения импорта аналогичной продукции и роста цен на неё, роста цен на сырьё внутри страны, резкого повышения цен на прочие продукты питания.

Миссия ОАО  «Колос» - обеспечить население Белгородской области и прилегающих регионов высококачественной свежей хлебобулочной  продукцией и кондитерскими изделиями, приготовленными из высококачественного  сырья по современным технологиям.

Стратегическая  цель ОАО «Колос» - быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля. 

Стратегическая  цель развития бизнеса предприятия – сохранение и укрепление лидирующих позиций на профильных российских рынках, благодаря производству широкого ассортимента высококачественной, экологически чистой, конкурентоспособной продукции.  

Основная задача менеджмента предприятия - увеличение стоимости активов как за счет улучшения управления предприятием, правильного позиционирования на рынке, внедрения новых технологий, так и за счет создания эффективных механизмов корпоративного и финансового контроля. 

Предложения:

1. Стратегия дифференциации.

Суть  стратегии: базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа продукта, создании так называемого "brand-name".

Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

• особая известность предприятия;
• широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями.

Преимущества  дифференциации:

• потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;
• лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

Риск дифференциации:

• отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;
• характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность или значение;
• подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

Современный рынок хлебобулочных  изделий характеризуется низким уровнем развития брендовых продаж, дифференциация производителей на рынке и в сознании потребителей низка, как и рекламная активность конкурентов. Убежденность производителей, что натуральный хлеб, по лучшим, с их точки зрения рецептам, на лучшем сырье и т.д. сам «пробьет дорогу» к потребителю и в рекламе не нуждается – часто не оправдывается. При высокой вовлеченности потребителей в покупку хлеба, выбор осуществляется под воздействием силы привычки и не подкреплен осознанием позиционирования и отличий брендов. Представления о брендах формируются стихийно, полны стереотипов и предубеждений.

Успешная реализация данной стратегии предполагает большие  вложения в маркетинг и продвижение  продукта, с одной стороны, и осуществления  затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу - с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это.

Дополнительные  возможности для компании, реализующей  стратегию дифференциации, создает  преимущество в переговорах как  с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной  компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт.

Главная задача стратегии дифференциации – формирование некой, важной с точки зрения покупателя, ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни.

Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:

- техническое  совершенство;

- качество изделий;

- превосходное  обслуживание клиентов.

В данной ситуации на рынке хлеба и хби увеличение доли рынка и усиление рыночной позиции производителей возможно только за счет формирования четкой навигации, повышения воспринимаемого качества, осознанной дифференциации бренда в конкурентной среде.