Теоретические основы стратегии дистрибуции на примере ОАО "Колос"

Экономический анализ прибыльности/убыточности эмитента исходя из динамики приведенных показателей. В том числе раскрывается информация о причинах, которые, по мнению органов  управления эмитента, привели к убыткам/прибыли эмитента, отраженным в бухгалтерской отчетности по состоянию на момент окончания отчетного квартала в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года (предшествующих лет).

Динамика экономических показателей за отчетный период по сравнению с аналогичным отчетным периодом  предшествующего года.

Выручка увеличилась на 19 704 т.р.  Валовая прибыль уменьшилась на  17 306 т.р. Причиной изменения данных показателей явилось увеличение  собственных расходов. Оборачиваемость капитала увеличилась на 0,1 раза.

3.1. SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формированием миссии предприятия и определением его целей и задач, это анализ сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз (табл. 12).

Таблица 12.

SWOT-анализ ОАО «Колос».

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Умеренные  цены 2. Высокие потребительские  свойства 3. Доверие покупателей 4. Наличие собственных  технологий 5. Широкий ассортимент  продуктов 6. Наличие собственного  склада 7. Наличие собственных цехов 8. Наличие транспорта 9. Широкая известность  компании	1.Недостаточная ориентация на потребителя, его запросы и пожелания 2.Отставание в усовершенствовании, наличие на заводе устаревшего оборудования 3. Недостаток  оборотных средств на счете организации 4.Сильная зависимость от поставщиков, т.е. у компании имеется всего 1 постоянный поставщик сырья. 5.Высокая себестоимость товаров, составляет почти 92% стоимости
Возможности	Угрозы
1. Расширение  рынка сбыта - Выход на  новые рынки - Освоение новых регионов 2. Расширение  ассортимента продукции 3. Открытие новых  рецептур и технологий	1. Резкое изменение   экономической ситуации в стране  2.Увеличение  числа конкурентов. 3. Повышение  цен на ресурсы, сырье. 4. Снижение спроса  на морально устаревшие виды продукции.

Из приведенного анализа видно, что у предприятия  имеется достаточное количество возможностей и сильных сторон, чтобы  продолжать занимать лидирующие позиции  на рынке и осуществлять свои цели. 

Но для этого  необходимо также выполнять следующие условия:

• проводить постоянный мониторинг за деятельностью конкурентов;
• ориентироваться за пожелания и запросы потребителей;
• следить за реакцией потребителей на новые товары и за спросом на «старые» товары;
• модернизировать производство, заменив устаревшее оборудование на современное;
• увеличить оборотный капитал;
• внедрить новые технологии;
• расширить рынки сбыта;
• снизить себестоимость товаров;
• снизить зависимость от поставщиков;
• создать новые виды продукции;
• снять с производства продукцию с низким спросом;
• усилить ежедневный контроль за производством;
• увеличение доли рынка за счет использования дополнительной рекламы и проведения промо-компаний;
• проведение мероприятий по повышению эффективности управления и мотивации на предприятии;
• установление более прочных связей с поставщиками сырья;
• создание новых стандартов культуры торговли.

3.2. Анализ производственного потенциала.

В процессе анализа  производственного потенциала исследуем  состояние оборудования основного  производства. Данные представим в  виде таблицы 13.

 

 

Таблица 13.

Состояние оборудования основного  производства.

Тип оборудования	Средний процент  износа,%	Средний возраст
Тестомесилки	25	5
Жарочные шкафы	15	8
Стеллажи под  формы	20	6
Конвейер	30	10
Котлы	10	5
Взбивалочные  машины	12	7
Средний процент износа по всему оборудованию	20	-
Средний возраст  всего оборудования, лет	-	5

Средний процент  износа по всему оборудованию составляет 20%.

Таким образом, средний процент износа оборудования не превышает 20%, что говорит о  достаточно хорошем состоянии производственного парка.

3.3.Использование методических инструментов. Матрица «продукт-рынок».

У каждого завода есть свои секреты мастерства. Есть они и у ОАО "Колос". Наверное, благодаря им удается предприятию идти на полшага впереди конкурентов. Несмотря на то, что помимо ОАО «Колос» в Белгороде присутствуют еще несколько хлебозаводов и пекарен, покупатель ценит стабильно высокое качество продукции предприятия. Завод не боится здоровой и честной конкуренции, а рассматривает ее как необходимый фактор более эффективного развития предприятия.

Разрабатываем стратегии маркетинга. При этом используем апробированные модели, в частности матрицу «продукт-рынок» (рис.14).

Рисунок 14. Матрица «продукт-рынок».

Данная матрица образует 4 положения, которые характеризуют положение фирмы в данный момент в зависимости от рынка и продукта. ОАО «Колос» выступает на существующем рынке с новым продуктом, что позволяет остановить свой выбор на альтернативной стратегии маркетинга – стратегии «разработка продукта».

Предприятию необходимо разработать поддерживающие маркетинговые мероприятия по активному продвижению нового продукта на рынок и другие различные методы стимулирования сбыта и привлечению клиентов. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, с лояльным отношением.

Реакцию конкурентов надо предугадать – это могут быть аналогичные программы, активная реклама, понижение цен.

Покупатели знают продукт и приобретают его. Компания для поддержания и увеличения доли рынка использует полученные средства на продвижение нового продукта. Оценив положение предприятия, можно сделать выбор стратегии. 

Так как целью компании является занять лидирующее место на рынке, то предприятие выбирает атакующую стратегию, которая преследует цели завоевать и расширить рыночную долю и занять лидирующие позиции. Предприятие в условиях конкуренции будет стремиться сохранить ту долю рынка, которой она владеет. 

Основным фактором относится: цена, качественные показатели продукции, уровень обслуживания, реклама, мероприятия системы стимулирования сбыта.  
Предприятие должно моментально реагировать на вкусы и предпочтения определенной категории людей, предугадывать дальнейшие действия и сосредоточится на текущих позициях. В целях получения конкурентных преимуществ используем стратегию концентрированного маркетинга: предприятие концентрирует свои усилия на одном сегменте рынка и предлагает продукты в расчёте на удовлетворение потребностей именно этих социальных групп населения.

В соответствии с целями и выбранной стратегией для их реализации ОАО «Колос» должно создавать лояльность потребителей и общества по отношению к сети и осуществлять маркетинговые коммуникации с различными субъектами: потребителями, партнерами, конкурентами, финансово-кредитными организациями. 

Основной упор нужно сделать на улучшение атмосферы внутри предприятия. Это должно происходить за счет улучшения условий работы сотрудников, организации их труда и отдыха. Предприятие должно использовать имеющийся потенциал и возможности Интернета для создания единого информационного пространства.

Кроме того, необходимо использование такого инструмента, как стимулирование сбыта, которое проявляется как в ценовых, так и не ценовых решениях. Предприятию необходимо давать рекламу в поддерживающем режиме, чтобы оставаться заметным.

Успех предприятия может быть обеспечен только в случае эффективного сочетания:

• Реклама сети;
• Public Relations;
• Мероприятия по стимулированию сбыта;
• Локальный маркетинг.

 

3.4.Применение матрицы БКГ.

Дистрибуция:

- распространяется по городским каналам дистрибуции.

- во всех крупных розничных сетях

- в супермаркетах

- в магазинах прилавочного типа

- собственные фирменные киоски

- сельские каналы дистрибуции

Реклама:

дегустации  в торговых точках - местах продаж (где  продукт доступен).

ТМ достаточно известна, так что её продвижением компания сейчас не занимается.

Ассортимент:

более 60 сортов хлеба от классики жанра - батона белого до царского хлеба с курагой и черносливом (фитнес хлебца, 8 злаков, бородинский, бриошь, брецель , бейглы и пр.).

упаковка - индивидуальные пакеты

Как уже отмечалось выше, потребление хлебных продуктов в пересчете на муку, несмотря на снижение численности населения, медленно, но растет. Это происходит наперекор тенденциям на рынке хлеба.

Отсюда вывод, что нужно внимательно просматривать тенденции на рынке хлебных продуктов (в том числе смежных групп мучных продуктов), распознавать растущие сектора и выходить на них.

Рисунок 15.Матрица БКГ.

Вот характерная  картина на матрице БКГ для  крупного городского хлебокомбината в 2007-2011 гг. Группа "Хлеб" (пшеничный и ржаной) находится в дойных коровах, но рынок неумолимо подталкивает её в квадрант "собаки". Однако в центе матрицы есть растущая группа булочных изделий. На неё в итоге и была сделана ставка при планировании ассортимента, что вывело эту группу в квадрант "звезды".

Хлеб – «Дойные  коровы»: товары на этапе зрелости, которые дают прибыли больше, чем  требуется для их поддержания на рынке. За счет их прибыли раскручивают проблемные продукты, наращивают «звезд».

Следует произвести замеры продаж на рынке различных  смежных групп хлебных (мучных) изделий  и выбрать растущий сектор.

Я бы предложил  продолжать уделять активное внимание булочным изделиям - изделиям из пшеничной муки и сдобного теста с небольшим развесом, приятным внешним видом и привлекательной упаковке.

 

 

3.5.Дистрибуция и представленность.

Это основные методы охвата покупателей. Увеличивайте (в  том числе региональную) дистрибуцию, т.е. количество торговых точек, в которых продается Ваш продукт. В каждой торговой точке наращивайте долю на прилавке, т.е. представленность. Конкурируйте за квадратные сантиметры на прилавках.

Сеть кафе-пекарен.

Возможным способом расширения продаж хлеба является создание разветвленной сети кафе-пекарен-кондитерских.

Дело в том, что, как оказалось, покупатели при  покупке хлеба идут не за конкретным продуктом, а идут в булочную за хлебом. Потребитель мыслит не категориями  изделий.

Поэтому наилучшим способом увеличить географию продаж, это не везти хлеб за тридевять земель, а за тридевять земель выстроить сеть кафе-пекарен-кондитерских, куда везти замороженные полуфабрикаты, выпекая на месте горячие свежие изделия.

3.6.Матрица  McKinsey.

Матрица GE/McKinsey, представляет фактический портфолио-анализ, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации.

В матрице МакКинзи  горизонтальная ось – это интенсивная  многофакторная оценка конкурентного  статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка поданному конкретному бизнесу.

Необходимо  ввести: шкалу важности с весовыми коэффициентами (1 – не важно, 2 –  важно, 3 – очень важно); оценочную  шкалу (1 – очень плохо, 2 – плохо, 3 – удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 – отлично).

1. Производство хлеба и хби.

 Расчет координат  по осям «Х» и «У» представлены  в табл. 14, 15.

 

 

Таблица 14.

Расчет фактического показателя по оси Х (оценка конкурентной позиции).

Ось Х	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Качество продукции	0,3	5	1,5
2. Исследовательский  потенциал	0,2	4	0,8
3. Доля рынка	0,2	4	0,8
4. Издержки производства	0,3	3	0,9
ИТОГО:	1		4