Совершенствование системы управления сетью парикмахерских салонов (ООО «ТРИУМФ»)

     Ценовое сегментирование.

     Ценовое сегментирование салонов красоты  «топ уровня». Ценовое сегментирование салонов красоты показало, что салон красоты «Триумф» относится по перому прайсу к 3 сегменту, по второму и третьему прайсу относиться к 4 сегменту. Всего 6 сегментов

     Возможно, поднять цены по ряду услуг. Например: маникюр, педикюр (Геволь), маникюр, тонирование.

     Заниженные  цены одного прайса, их увеличение может сильно повлиять на общую выручку салона.

     Выявленные  достоинства:

• Профессионализм мастеров;
• Вежливость администраторов;
• Возможность кредита – свидетельство доверия и увеличение чека;
• Приятная музыка и свет;
• Выявленные недостатки;
• Недостаточность инструкций сотрудников.

     При возникновении проблем при обслуживании, констатировать факт нарушений с  точки зрения инструкций не возможно, так как в инструкциях недетально отражены аспекты стандартов обслуживания.

     В инструкциях звучат общие фразы, подкрепленные минимум конкретики. Проблемы на уровне стандартов сервиса:

• Редкая заинтересованность сотрудников в продажах дополнительных услуг
• Отсутствие стандарта проведения экскурсии для первичных клиентов
• Отсутствие стандарта планирования следующего посещения
• Администраторы плохо разбираются в продукции и в особенностях ее применения

     Проблемы  оперативного характера:

• Чай предложили 2 раза – не принесли;
• Шампанским не угостили;
• Шампунь закончился, и ассистент растерялась, где его можно найти;
• Грязная раковина;
• Удержание сдачи администратором;

     Общая атмосфера салона и впечатление:

     Салон одной хозяйки, которая затмевает  остальных мастеров (профессионально и эмоционально), атмосфера скованности (особенно у ассистентов).

     Интернет-среда: Для салона красоты сайт в интернете должен быть в первую очередь частью фирменного стиля, ориентированным на имиджевое поддержание интереса к салону со стороны текущих клиентов. Стоимость привлечения клиентов через интернет оценивается как высокая

     Внутренний  аудит:

     Анализ  клиентской базы. Значительная часть клиентов посещают салон с периодичностью реже одного раза в 30 дней. Ввод системы планирования следующего посещения для таких клиентов может резко увеличить частоту посещения. Сегментация клиентов по предлагаемым критериям позволяет объединять их в группы и разрабатывать планы коммуникаций и взаимоотношений для целых групп.

     Период  работы обучаемых в школе салона в качестве ассистентов, примерно занимает 8 месяцев, после чего в среднем уходит 3 месяца, в течение которых каждый мастер возвращает затраченные на себя средства салона.

     Анализ  распределения выручки

     Примерно 50% выручки приходится на долю Елены  Сычевой, остальные 50% примерно в равной степени распределяются между другими мастерами салона. Относительное равенство выручки и среднего чека мастеров 1ого и 2ого прайсов, ставит под вопрос необходимость такого разделения цен

     Одной из задач исследования для управляющих  является возможность посмотреть отстранено на салон красоты как на единицу  бизнеса. При этом возможно реальное рассмотрение вопросов экспансии салона.

     Процесс обучения мастеров в салоне уникален и возможно в дальнейшем выделение его как отдельного бизнеса

     Очень важен вопрос автономного существования  салона красоты без Елены Сычевой

     На  одном из этапов развития салона рассматривалась, возможность открытия в перспективе франчайзинга.

     Остро стоит проблема организации постоянного  мониторинга и контроля над персоналом. Важен вопрос создания стратегии, создания четкой организационной структуры.

     Анализ  позиционирования и концепции. Продукция, используемая в салоне «Триумф», соответствует позиционированию выбранного ценного уровня. Присутствие специфических услуг (Массаж, визаж) и отсутствие специфических услуг (солярий) соответствует позиционированию выбранного ценного уровня.

     Анализ  рентабельности цен. Наблюдается хороший уровень рентабельности по парикмахерским услугам, он находится на уровне 190%, что говорит о том, что на каждый вложенный рубль, салон получает условную прибыль 1,9 рубля.

     По  услугам других зон данный показатель находится на более низком уровне. Анализ рентабельности зон: текущая рентабельность каждой из зон и салона в целом является нормальной, увеличение арендной ставки может очень сильно повлиять на рентабельность салона, салон станет нести убыток при арендной ставке выше 450000 рублей в месяц.

     Анализ  финансовой модели:  В структуре расходов значительное место занимает расходы на заработную плату 50 % (Мастера + АУП). Возможны мероприятия по снижению данного показателя. Общая картина финансовой модели достаточно благоприятна и не содержит каких-либо критичных проблемных.

     В данном районе присутствует порядка 10 прямых конкурентов, схожих по позиционированию и ценовым уровням:

1. ИМИДЖ-ЛАБОРАТОРИЯ ПЕРСОНА LAB

     Москва, Никитский бул., 12

2. O.V. ИМИДЖ СТУДИЯ

     Москва, Арбат ул., 30/3, строение 2

3. СЕЗОНЫ

     Москва, Арбат ул., 10

4. У ТАТЬЯНЫ

     Москва, Арбат Нов. ул., 11, строение 1

5. TONI & GUY

     Москва, Арбат Нов. ул., 21

6. СТУДИЯ ДМИТРИЯ ВИНОКУРОВА

     Москва, Калашный пер., 5

7. JP BARBERS & PERFUMERS

     Москва, Моховая ул., 7, бизнес-центр Моховая

     На  прилежащей территории находится порядка 20 салонов красоты, 7 попадают в тот, же ценовой сегмент. И могут считаться  прямыми конкурентами. В связи с тем, что позиционирование салона достаточно высокое, вероятность переход клиента к конкуренту по  территориальному признаку, достаточно низка.

     Основными конкурентами в г. Москва  салоны красоты «Триумф» являются  салоны красоты «У Татьяны» и «TONI & GUY», парикмахерская «Сезоны». Для анализа их и своих сильных и слабых сторон, как правило, используются данные SWOT-анализа.

      Матрица SWOT даёт возможность установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии. Условно обозначим степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность данного предприятия (возможности: 5 – очень высокие; 4 – высокие; 3 – средние; 2 – низкие; 1 – очень низкие; угрозы: 5 – очень сильные; 4 – сильные; 3- средние; 2 – слабые; 1 – очень слабые; сильные и слабые стороны; 5 – очень высокое значение; 4 – высокое; 3 – среднее; 2 – низкое; 1 – очень низкое) (Таблица 6). 

Таблица 6 – Карта SWOT - анализа деятельности Сети салонов «Триумф»²⁶

Возможности	Баллы	Угрозы	Баллы
1	2	3	4
Стабильность  законодательства, регулирующего отношения в области салонного бизнеса	3	Компания уступает позиции в области конкурентного ассортимента	5
Рост  численности сотрудников	2	Высокий уровень  инфляции	5
Рост  реальных доходов населения	5	Нестабильность  политики налогообложения фирм	5
Расширение  ассортимента товаров и услуг	3	Высокие процентные ставки банковского кредита	5
Динамично развивающийся рынок салонного  бизнеса	4	Развивающиеся конкурентные отношения	4
Итого	19	Итого	28
Сильные стороны	5	Слабые стороны	4
Работа  на достаточно стабильный сегмент рынка	4	Слабо развитая система сбора и анализа информации о рынке	4

Продолжение Таблицы 6

1	2	3	4
Возможность оказания дополнительных услуг	2	Слабые позиции  в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации)	5
Высокая обеспеченность  персоналом	4	Высокий расход на продвижение и рекламу компании	4
Высокий уровень оплаты труда	5	Низкий уровень  компетентности обслуживающего персонала	4
Итого	20	-	21

 

      На  основании таблицы  6 рассчитаем общую оценку каждого из четырёх параметров карты SWOT и составим обобщающую матрицу SWOT, которая приведена в таблице 7.

      Для того чтобы провести окончательную  оценку конкурентных позиций Сети салонов, нам необходимо рассчитать значения обобщающей матрицы, которая представлена в таблице 7. 

Таблица 7 – Обобщающая матрица SWOT-анализа Сеть салонов»²⁷

		Возможности	Угрозы
		Баллы (19)	Баллы (28)
Сильные стороны	Баллы (20)	20×19=380	20×28=560
Слабые  стороны	Баллы (21)	21×19=399	21×28=588

 

      Перемножение  факторов, представленных в карте  SWOT-анализа, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы. Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия в рамках его выбора альтернативной стратегии развития предприятии, либо их набор (комбинации).

      Результаты  расчёта показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабые стороны и угрозы» (588), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон её деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды.

      Анализ  преимуществ и слабых сторон рассматривается  с позиции конкурентоспособности предприятия и оказываемых ими услуг. Основные критерии, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, представлены в таблице 6. Оценка осуществляется по 5-ти бальной системе. 

Таблица 8 - Критерии оценки слабых и сильных сторон салонов «Триумф» и его конкурентов 

Критерий	Салоны
	«Триумф»	«У Татьяны»	«Сезоны»	«TONI & GUY»
Высокий уровень качества  услуг	4	5	4	3
Более низкие цены	5	4	4	5
Заявленный  уровень специалистов	5	5	4	3
Широта  линии услуг	4	5	4	3
Качество  работы (квалификация) администратора	3	5	5	4
Высокая репутация в клиентской среде	4	4	4	3
Итого	25	28	25	21