Совершенствование комплекса маркетинга в современных рыночных условиях на примере ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН»

2. Косвенная реклама и PR

• размещение различных статей в печатных изданиях со скрытой рекламой

3. Имиджевая поддержка

• сотрудничество в плане реализации проектов посредством организаций – партнеров (проекты ЕБРР, Всемирного Банка, AmCham, МДС)
• организация форума или конференции с участием СМИ, представителей бизнес среды

    Принимая  во внимание сегменты читателей, охватываемых различными изданиями,  рекламно-информационные материалы Банка размещаются в следующих изданиях:

• Газета «Финансист»
• Газета «Эркин Тоо»
• Газета «Слово Кыргызстана»
• Газета «Вечерний Бишкек»
• Газета «Кыргыз Туусу»
• Газета «Дело№»
• Журнал «AmCham»
• Журнал «Замандаш»
• Журнал «Business Cemtral Asia»
• Журнал «Деловой Собеседник»

    Большинство из перечисленных  печатных изданий  являются бизнес-аналитическими и имеют широкую читательскую аудиторию среди представителей бизнеса. Остальные – самые популярные еженедельные издания среди населения города Бишкек.

    Кроме того, размещение рекламно-информационных материалов осуществляется на самых посещаемых интернет ресурсах зоны kg, посетителями которых выступают представители бизнес среды и не только, а так же на телевидении и радио (Таблица 3.2).

Таблица 3.2.

    Каналы  размещения рекламно-информационных материалов ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН» 

 

      ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН» занимает активную социально ответственную позицию, воспринимая меценатство как неотъемлемую часть своей работы, позволяющую продвигать свою философию, по отношению к обществу. Стабильно растущие финансовые результаты позволяют расширять и диверсифицировать спонсорские и благотворительные программы Банка, ключевыми приоритетами которых остаются культура, спорт,  а также адресная социальная помощь. Спонсорская и благотворительная деятельность КБК сочетает в себе долгосрочную поддержку проектов и разовые пожертвования.

     Не  смотря на хорошие результаты своей  деятельности, банк «КЫРГЫЗСТАН»  ставит перед собой цель занять лидирующую позицию в обслуживании корпоративных и розничных клиентов в Кыргызстане, построить современный, высокотехнологичный, стабильно развивающийся банк, способный не только отвечать на вызовы конкурентной среды, но и предупреждать их.

      Основные  краткосрочные ориентиры  на 2011 г.

• Создание нового продуктового ряда и запуск новых кредитных продуктов;
• Стандартизация и приведение в порядок всех технологий продуктового ряда;
• Развитие в регионах, открытие 7 новых точек обслуживания;
• Автоматизация банковских процессов с помощью IT-технологий.
• Усовершенствование мобайл и интернет – банковских технологий.
• Внедрение системы внутренних политик и принятия решений;
• Внедрение стратегии кадрового менеджмента;
• Внедрение стратегии информационной системы;
• Создание корпоративного центра обучения персонала.

    Стратегия ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН»» на 2011 год предполагает всестороннее расширение и упрочение позиций на финансовом рынке Республики и за ее пределами за счет  дальнейшего укрепления доверия к Банку со стороны клиентов.  

 

3.3. Совершенствование комплекса маркетинга ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН»

    В связи с постоянно возрастающей конкуренцией на рынке банковских услуг Кыргызстана, деятельность ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН» не всегда подтверждает эффективность избранной им стратегии развития. В сочетании с взвешенным выбором решений, умелым управлением рисками, гибкой адаптацией к изменениям экономических условий необходимо усовершенствовать как маркетинговую стратегию, так и элементы комплекса маркетинга.

    Для того чтобы  определить требования к элементам комплекса маркетинга, необходимо для начала проанализировать, внутреннюю и внешнюю среду ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН». Для этого необходимо воспользоваться элементами SWOT-анализа, приведённого в Таблице 3.3. (стр.70).

    Как и любая организация, «Коммерческий  банк КЫРГЫЗСТАН» имеет свои слабые и сильные стороны, а также будущие возможности и угрозы. Исходя из данных SWOT-анализа, видно, что Банк имеет больше слабых, чем сильных сторон, но несмотря на это обладает и достаточными возможностями. В то же время, имеет угрозы, так как угрозы в основном не зависят от Банка - необходимо направить все силы и ресурсы на устранение слабых сторон.

    В данной части дипломной работы хотелось бы предложить основные направления в организации маркетинга Банка, указать задачи, которые должен решать отдел маркетинга, а так же подходы к разработке новой банковской услуги и к проведению рекламной кампании.

    Для получения наиболее высоких результатов  работы, комплекс маркетинга требует пересмотра и внедрения таких необходимых в современных рыночных условиях, регулярных маркетинговых исследований рынка, отслеживания предпочтений клиентов, мониторинг, и оценку эффективности рекламы.

 

      Таблица 3.3..

     SWOT-анализ ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН»

      

 

       На основании результатов SWOT – анализа хотелось бы предложить основные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН».

1. Проведение адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Развитие новых форм дистанционного обслуживания, внедрению электронных офисов – АТМ-банкинг. Это одна из перспективных стратегий - развитие сети электронных офисов банка (отделений самообслуживания клиентов). Это - структурные единицы банка, выполняющие ограниченный спектр банковских операций и оснащенных специальным оборудованием, позволяющим клиентам выполнять эти операции самостоятельно:

• банкоматы

• платёжные терминалы
• инфокиоски

   Простейшим  примером может служить помещение, где расположен банкомат. Через него можно получить не только наличные денежные средства в любой валюте, но и сделать некоторые платежи (например, за мобильную связь, коммунальные услуги, штрафы ГАИ и др.)

   Кроме того, внедрение технологии управления отношений с клиентами (CRM – Customer Relationship Management), эта технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

   Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

      Технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации.

      Результатом применения стратегии станет повышение конкурентоспособности Банка и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

2. Развитие системы электронных платежей.

      Необходимо  расширять спектр возможностей для клиента в системе интернет-банкинга – возможность оплаты коммунальных платежей, штрафов ГАИ, услуги связи и т.д.

3. SMS уведомления по платёжным картам Банка.

    Автоматическое  информирование путём SMS - сообщений от Банка о каждой проведенной операции по счету. Это даст огромное конкурентное преимущество Банку и позволит привлечь крупных клиентов, так как в данное время из 22 коммерческих банков на территории Кыргызстана такую услугу оказывает лишь один конкурент ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН» – это Банк-KICB.

4. Создание Call-центр по обслуживанию платежных карт Банка (VISA, Master Card, Золотая корона и т.д.). Что бы каждый клиент мог получить консультацию и помощь специалистов в любое время, в выходные и праздничные дни.
5. Совершенствование корпоративной культуры.

    Успех Банка может в большей степени  зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых сотрудников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” сотрудники.

     Для решения этой проблемы, хотелось бы предложить комплекс мероприятий, таких как:

1. Соблюдение чёткого ритуала организации приёма в компанию новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, фирменного значка, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, оператор, бухгалтер, менеджер и др.), возможно определение “человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).  Карьерный рост – одна из сильнейших мотиваций к развитию для человека.
4. Поощрения для сотрудников, проработавших в банке определённое число лет, например, 5 и более.
5. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, ручки, записные книжки и пр.). Именно для сотрудников. Сейчас вся сувенирная продукция делается только
6. Установление Дня рождения банка со статусом всеобщего праздника для сотрудников (по возможности).
7. Банку необходим ФЛАГ, поставить флагшток перед зданием главного офиса, а также филиалами Банка.
8. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
9. Установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей банка).
10. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
11. Необходимо регулярно информировать  сотрудников филиалов и сберкасс о достижениях в работе банка (как один из вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.). Сотрудники должны гордится Банком и знать, что этим успехам он обязан их работе.
12. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
13. Проводить корпоративные вечера (обязательно вместе - для всех подразделений, филиалов, сберкасс Банка).