Совершенствование комплекса маркетинга в современных рыночных условиях на примере ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН»

     При принятии стратегических решений, лежащих  в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться  ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

Таблица 1.1.

Матрица М. Портера¹⁵ 

     В данной модели автор выделил три  вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

• Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации.
• Стратегия дифференциации - компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии.
• Стратегия фокусирования предполагает, что банк сосредотачивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте.

    По  Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании.

     Ещё одна интересная классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

• стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов;
• стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов;
• стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг.¹⁶

     Лишь  в рамках принятой банком конкурентной стратегии и определенной им корпоративной  миссии возможен выбор коммуникационной стратегии. Необходимо отметить, что типов коммуникационных стратегий может быть несколько в зависимости от стратегических задач банка и используемого маркетингового инструментария.

Есть  три основных типа коммуникационных стратегий банка:

• Стратегия популяризации нацелена на формирование и совершенствование имиджа, формирование и продвижение определенного бренда банка и создание в дальнейшем франшизной стоимости банковских продуктов.
• Стратегия продвижения, наоборот, ориентирована, в первую очередь, на продукт. Все коммуникации носят преимущественно информационный характер, т.е. информируют потребителя о качестве, цене и иных характеристиках предлагаемых банком продуктов.
• Интегративная стратегия исходит из того, что руководство банка не отдает предпочтение ни имиджу, ни продвижению продукта. Она является стратегией смешанного типа. Банк использует все инструменты в равной степени и сочетает политику продвижения с брэндингом.

     Коммуникационная  стратегия, безусловно, необходима для  банковской деятельности, так как  позволяет:

• увеличить спрос на банковские продукты и услуги;
• получить дополнительную прибыль от банковского бренда;
• завоевать репутацию надежного банка.

     На  основе классификаций видов стратегий  можно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

• разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;
• основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка;
• реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес-процессов, орг. структуры, персонала);
• универсальных стратегий не существует, стратегия должна быть уникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и потенциал конкретного банка;
• содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;
• стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия — угроза гибкости бизнеса.¹⁷

     Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям, поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания в коммерческом банке. Стратегия является важным инструментом не только управления, но и рекламы, она делает банк прозрачным и понятным. Наличие у банка четной стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами. Общее содержание стратегии банка представлено в Приложении1.¹⁸

     Подводя итог, следует отметить, что продуманная стратегия банка создает основы для совершенствования банковского продукта, повышения его конкурентоспособности на финансовом рынке.

2. Стратегические подходы к организации банковского маркетинга

2.1. Планирование и  способы развития банковских продуктов

     Современная экономическая ситуация в мире характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном.¹⁹

     В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой  план:

• образуется прочная информационная база, позволяющая выработать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;
• расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет выбора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;
• снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;
• появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;
• появляется возможность более эффективно организовывать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;
• повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка.

     Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций.²⁰

     В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

1. стратегическое планирование;
2. тактическое или оперативное планирование;
3. финансовое планирование.

      Стратегическое  планирование — это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии. Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка.

     Роль  стратегического планирования  возрастает в следующих ситуациях:

• если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;
• если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;
• если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления.

      Тактическое или оперативное  планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

     На  третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году.

     Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

     Первоначально, руководству необходимо выработать общий подход к осуществлению  стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана.

     Ключевым  этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать выводы о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно выявить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области).

     На  основе проведения анализа среды  деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка.

     Ситуационный  анализ позволяет сделать ряд  выводов: во-первых, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, выбрать стратегические альтернативы — основу будущего стратегического плана.

     Внешние факторы (макросреда) — совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка  и влияющих на возможности его  функционирования.

     В процессе проведения анализа внешней  среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная  база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок.

     Анализируя  данные параметры, следует иметь  в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза.

     Независимо  от того, какой вид рынка выбрал банк для обслуживания, он может  еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более выгодных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию. Типология сегментации рынка банковских услуг, а также их потребителей, представлена в Приложении 2.²¹