Совершенствование комплекса маркетинга в современных рыночных условиях на примере ОАО «Коммерческий банк КЫРГЫЗСТАН»

     Собрав необходимую информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько перспективны выбранные сегменты с точки зрения возможности роста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований.

     В процессе ситуационного анализа  необходимо осуществить анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих  внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

     Итак, ситуационный анализ — это ключевой этап стратегического планирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

     На  следующем этапе стратегического  планирования руководство банка  должно в общих чертах описать  свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать  заявление о миссии.

     Заявление о миссии — это сжатое заявление  о ключевых целях организации. Она  должна быть сформулирована предельно  четко и быть понятной всем сотрудникам  и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности.

     В процессе стратегического планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают влияние  на стратегические цели банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования, демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей.²²

     Ключевыми моментами стратегического планирования являются анализ главных движущих сил  и стратегических альтернатив. В  качестве основных движущих сил выступают  факторы макросреды, которые оказывают  влияние на возможности функционирования банка. Они задают направление движению банка в перспективе, определяют его стратегию.

     Оценка  и выбор стратегических альтернатив  — это сложный процесс, требующий  ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа.

     Для того чтобы проанализировать, насколько  приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств — пессимистический, лучшего — оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, выбрать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты.

     Оперативный  или тактический  план разрабатывается в целях конкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников.²³

     Между стратегическими и оперативными планами  следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

     Управление  процессом планирования в банке  могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты.²⁴

     Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четыре задачи:

1. определить будущий профиль банка;
2. определить целевые рынки, на которых будут реализовываться задачи;
3. определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);
4. разработать процесс контроля.

     В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки  банка и пути выхода на них,  указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках.²⁵

     Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций.

     Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Являясь частью менеджмента банка, банковский маркетинг связан со стратегией развития банка. Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

2.2. Реализация комплекса маркетинга в коммерческих банках

     В принципе, все функции банковского маркетинга могут быть сведены к двум: аналитической (информационной) и управленческой. Первая из них предполагает, прежде всего, проведение маркетинговых исследований. Вторая охватывает планирование и практическое осуществление маркетинговой деятельности, ведущую роль в которых играет создаваемый и используемый компанией комплекс маркетинга.

     Комплекс  маркетинга (в зарубежной теории и  практике — marketing-mix) — это набор поддающихся контролю функций маркетинга, совокупность которых компания использует для достижения желаемых изменений параметров целевого рынка.²⁶

     В зарубежной теории и практике комплекс маркетинга чаще всего рассматривается в форме принципа «4P», представляющего собой сочетание следующих четырех составляющих:

     Product — продукт, т.е. изделия и услуги.

     Price — цена, денежная сумма, которую потребители должны заплатить для получения продукта.

     Place — каналы распространения.

      Promotion — продвижение (стимулирование) — возможная деятельность компании по внедрению своего продукта на целевой рынок.

     Продукт является важнейшим элементом комплекса банковского маркетинга, поскольку все отношения между банком и клиентами возникают по поводу предлагаемых организацией продуктов. Особенности маркетинга банковских услуг обусловлены, прежде всего, спецификой предлагаемых услуг.

     Для более точного понимания, следует  дать определение банковскому продукту и банковской услуги.

     Банковский  продукт — способ оказания услуг клиенту банка, порядок взаимоотношений между специалистом банка и клиентом, т.е. комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых, юридических и прочих мероприятий, объединенных единой технологией обслуживания клиента.

     Банковская  услуга представляет собой форму удовлетворения потребности (в кредите, расчетно-кассовом обслуживании, гарантиях, в покупке-продаже и хранении ценных бумаг ит.д.) клиента банка.²⁷

     Банковские  услуги, равно как и другие финансовые или страховые услуги, относятся к наиболее сложному классу услуг — неосязаемые действия с неосязаемыми активами.

     Специфическими  характеристиками банковских услуг являются:

• банковские услуги носят нематериальный, абстрактный и неосязаемый характер;
• продукт не складируется, но в банках создаются запасы денежных средств, которыми управляет банк;
• проведение банковских операций регламентируется в законодательном порядке;
• автор новой банковской услуги не имеет авторских прав;
• система сбыта эксклюзивна и интегрирована;
• договорный характер банковского обслуживания;
• связь банковского обслуживания с деньгами;
• неотделимость банковской услуги от источника;
• протяженность обслуживания во времени;
• вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей.

     Как и любой другой продукт, предназначенный для реализации, банковский продукт проходит все стадии своего развития. 
 
 
 
 
 

Рис. 2.1. Стадии развития банковского продукта 

     В фактических услугах, предоставляемых  банком, специалисты различают:

• базовый или основной ассортимент — это те услуги, на которых специализируется банк;
• текущий или измеряемый ассортимент, для которого характерно стремление банка предоставлять своим клиентам дополнительные виды как формальных, так и неформальных услуг.

     Виды  банковских продуктов соответствуют определенным направлениям деятельности кредитной организации:

• традиционным (кредитование, депозитные, расчетные, инвестиционные услуги и т.д.);
• дополнительным (инкассация, перевозка документов и ценностей, конвертация валюты, управление рисками, хеджирование рисков);
• нетрадиционным (выполнение доверительных операций, факторинговые, лизинговые продукты, ценностей клиента и т.д.).

     Таким образом, банковский продукт призван  удовлетворить специфические потребности участников финансового рынка. Как сегмент продуктов финансового рынка, банковский продукт испытывает конкурентное давление со стороны небанковских финансовых продуктов. Причем разделение на банковские и небанковские продукты в традиционном разрезе стало довольно условным — в современных условиях коммерческие банки стремятся к универсальности, все в большей степени реализуя продукты, связанные с рынком ценных бумаг, а в деятельности инвестиционных банков большую роль играют традиционно банковские продукты — например, кредитование. Этот закономерный процесс связан с максимальной степенью свободы, определяющей движение финансового капитала, вынуждающей финансовых посредников к гибкому и адаптивному совершенствованию механизмов клиентского обслуживания, на базе развития ассортимента представляемых финансовых продуктов (см. Приложение 3).²⁸

     Продукция и услуги банка сопоставляются с  предложениями конкурентов по ряду параметров: характеристики, особенности  банковских продуктов, жизненный цикл отдельных продуктов и услуг, анализ рентабельности и формирование с этой точки зрения оптимального продуктового портфеля, предпочтения и ожидания клиентов в отношении продукции банка, оценка качества обслуживания, отношение банка к нетрадиционным видам продуктов, характеристика клиентов, которые предпочитают продукцию именно данного банка.