Розробка маркетингової конкурентної стратегії

Проблему розробки стратегій, якщо розглядати її узагальнено, досліджують дві наукові школи. Одна з них, прихильником якої є И. Ансофф, вважає, що стратегія повинна бути ретельно спланована, серйозно проаналізована, докладно описана - набагато докладніше, ніж тактичні дії. Інша школа, активним пропагандистом якої є Г. Мінтцберг, виходить з того, що стратегія - це динамічний зразок організаційних дій, якому менеджери додають закінчений вид, називаючи їх у сукупності стратегією, тобто ситуація розвивається як би сама по собі, але зрештою   хтось починає спробу її осмислити і представити окремі тактичні дії як факти прояву загальної стратегії.

Филип Котлер затверджує, що базовим ключем до стратегічного планування є стратегія. Для кожного напрямку своєї діяльності компанія повинна розробити окремий план, що забезпечує їй досягнення обраних довгострокових цілей. Більш того, не існує єдиної стратегії, що оптимальна для всіх конкурентів, які діють в одному бізнесі. Кожна компанія повинна визначити, що для неї найбільше переважно з погляду  своєї позиції в галузі, її цілей, можливостей і наявних ресурсів.

Жодна  з загальних стратегій сама по собі не веде до високих показників ефективної роботи - успіх приходить тільки в тому випадку, якщо компанія вибере відмінну від конкурентів стратегію і буде послідовно докладати зусиль для її реалізації (хоча при цьому будь-які дії конкурентів, що позитивно впливають на структуру індустрії, можуть підвищити рівень її прибутковості навіть у тому випадку, якщо конкуренти будуть імітувати дії один одного). Для послідовної реалізації обраної стратеги необхідно забезпечувати захист конкурентних переваг компанії від впливу конкурентів і негативних наслідків еволюції індустрії. Кожна з трьох стратегій пов'язана з ризиками визначеного роду.

Послідовна реалізація кожної з загальних стратегій конкуренції вимагає, щоб фірма створювала визначені бар'єри, що утрудняють імітацію стратегії конкурентами. Оскільки створити абсолютно нездоланні бар'єри такого роду навряд чи можливо, компанія повинна стати "рухливою мішенню" для конкурентів, намагаючись постійно просунутися на усе більш вигідні позиції й інвестуючи в ті міри, що цьому сприяють. Потенційна погроза для компанії виходить і від конкурентів, що реалізують стратегію, відмінну від стратегії даної компанії. Приміром компанії, що реалізують стратегію фокусування, повинні завжди тримати під контролем дії конкурентів із широкою сферою діяльності і навпаки.

Якщо компанія вибирає тільки диференціацію, їй може з успіхом протистояти інша компанія, що різко знизить ціни і рівень диференціації продуктів, що в остаточному підсумку приведе до зрушення інтересів покупців до інших параметрів диференціювання; атакувати компанію, що обрала диференціювання, можна й іншим способом - через фокусування.

Концепція найбільш загальних стратегій ґрунтується на припущенні про те, що існують визначені способи одержання конкурентних переваг, і ці способи визначаються структурою індустрії. Якби  усі фірми, що працюють у тій чи іншій галузі, будували свою діяльність на принципах конкурентної стратегії, усі вибирали б різні джерела конкурентних переваг. Звичайно, далеко не усі домоглися б при цьому успіху, але в будь-якому випадку три загальні стратегії - це три різних шляхи до найбільш ефективної роботи компанії. Деякі з колишніх теорій стратегічного планування були занадто вузькими: у їхній основі лежав, як правило, тільки один спосіб одержання конкурентної переваги - мінімізація витрат. Такі теорії не можуть пояснити успіх багатьох компаній - більш того, їхнє практичне застосування веде до того, що усі фірми галузі будуть прагнути до тому самому типу конкурентних переваг, намагаючись домогтися цих переваг тим самим   способом.  Чи треба говорити про те, що результати цього процесу цілком передбачувані і носять руйнівний характер.

Конкурентна стратегія є ядром ділової стратегії і містить у собі переходи до бізнесу й ініціативи, компанії для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку.

Рішення, що визначають конкурентну стратегію і напрямки досліджень, що  забезпечують процес прийняття цих рішень, приведені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Рішення і дослідження при розробці конкурентної стратегії

Перші три позиції рішень і    досліджень, що забезпечують прийняття їх, (сегментування ринку, вибір цільових сегментів, напрямку диференціювання і стратегії позиціонування товарної пропозиції) визначає так називану стержневу стратегію. Вона являє собою свого роду вісь, на якій "кріпиться" маркетингова стратегія. Стержнева стратегія спрямована на те, щоб виявити групу споживачів, в очах яких фірма буде користатися явно вираженою перевагою, а потім позиціонувати себе на цьому ринку.

Універсального підходу до сегментування ринків не існує. Щоб з максимальною об'єктивністю оцінити структуру ринку, використовують різні варіанти сегментування ринку на основі декілька перемінних сегментувань, застосовуваних по  чи окремості в сполученні з іншими.

При оцінці різних сегментів ринку компанія враховує два моменти: привабливість сегмента і можливості компанії у відношенні цього сегмента. З погляду  привабливості інтерес представляє сегменти з високими обсягами продажів, швидкими темпами росту і високою нормою прибутку. Привабливість цих сегментів повинна бути оцінена в довгостроковій перспективі з урахуванням стану конкуренції.

Для вибору цільових сегментів ринку використовується матриця основних напрямків діяльності компанії. Вона графічно відображає привабливість ринкових сегментів, з одного боку, і сильні сторони компанії по кожному з відповідних напрямків, з іншої сторони. Спочатку цей підхід був розроблений для забезпечення збалансованості портфеля ділової активності компанії (GE-матриця). Але він також добре підходить для прийняття рішень щодо вибору сегментів ринку.

Після оцінки різних сегментів компанія повинна прийняти рішення, скільки і які сегменти вона буде обслуговувати. Це задача вибору цільового ринку. Цільовий ринок складається із сукупності покупців із загальними  потребами чи характеристиками, які компанія прийняла рішення обслуговувати. Компанія повинна прийняти одну з трьох стратегій охоплення ринку: недиференційованого маркетингу, диференційованого  маркетингу чи концентрованого маркетингу.

Вибір стратегії недиференційованого маркетингу означає, що компанія вирішує вийти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи розходження між сегментами ринку. Застосування цієї стратегії може бути обумовлено невеликими розходженнями між сегментами  чи ринку впевненістю в тім, що товар має привабливість відразу для всіх сегментів. Недиференційований маркетинг забезпечує економію засобів у зв'язку з вузьким асортиментом товарів(низькі виробничі витрати, витрати на товарору, маркетингові дослідження).

Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія орієнтується на декількох ринкових сегментів і для кожного з них розробляє окрему пропозицію. Диференційований маркетинг, як правило, породжує великі обсяги продажів у порівнянні з недиференційованим маркетингом.

Концентрований маркетинг використовується найбільше часто в тих випадках, коли ресурси компанії дуже обмежені, а конкуренти застосовують недиференційований маркетинг. За допомогою концентрованого маркетингу компанія досягає в сегментах, що обслуговуються нею, більш сильної ринкової позиції за рахунок кращого знання потреб, характерних для цих сегментів і визначеної завойованої нею репутації. Вона домагається багатьох економічних переваг через спеціалізацію у виробництві, розподілі і стимулюванні продажів товару. У той же час концентрований маркетинг супроводжується високим ступенем ризику.  Сегменти, що обслуговуються, з часом можуть  деградувати чи конкуренти можуть перейти до диференційованого маркетингу й експансії на цьому сегменті.

Компанія досягає конкурентної переваги в тій мері, у якій вона здатна зайняти позицію, при якій вона забезпечує споживачам свого цільового ринку найвищу цінність або за рахунок пропозиції товарів і послуг по більш низьким у порівнянні з конкурентами цінам, або за рахунок пропозиції споживачам великих вигод, що у достатній мері компенсують більш високі ціни на товари і послуги.

Конкурентна перевага фірми і позиції її товарів на ринку - це не те саме. Конкурентна перевага - це сильна сторона компанії, у той час як позиція товару - це сприйняття товару передбачуваним споживачем. Такі конкурентні переваги як низькі  витрати чи високу якість можуть впливати на позицію товару, але в багатьох випадках вони не є для неї визначальними факторами.

За допомогою чи без допомоги маркетологів споживачі здійснюють позиціонування товарів. Задача маркетологів полягає в тому, щоб товари зайняли саме ті позиції, що забезпечують товарам найбільшу перевагу на обраних цільових ринках.

Якщо компанія позиціонує свій товар за допомогою пропозиції більш високої  якості чи більшого обсягу послуг, вона потім повинна буде надати обіцяну якість послуги. Таким чином, позиціонування починається з диференціації маркетингової пропозиції компанії для того, щоб воно несло велику цінність для споживачів, ніж пропозиція конкурентів.

Переваги диференціації в компанії можуть виявитися тимчасовими. Її нововведення можуть бути скопійовані конкурентами, і первісні переваги згодом  можуть зійти на немає. Компанії, що зіштовхуються з "ерозією" переваг, можуть вирішити цю проблему, постійно продовжуючи пошук нових потенційних переваг, але реалізуючи їх на ринку поступово, одне за іншим, таким чином, щоб постійно випереджати конкурентів і не дати їм можливості досягти конкурентної рівноваги. Такий підхід не припускає одержання якої-небудь однієї істотної і постійної переваги. Він розрахований на пошук і послідовну реалізацію цілого набору переваг, що дозволять компанії з часом  збільшити свою ринкову частку.

Компанії починають конкурентні дії (ходи), спрямовані або на атаку конкурентів, або на захист себе від них. Характер цих дій залежить від ролі компанії на ринку: лідера, претендента на лідерство, послідовника  лідера чи компанії, що обслуговує ринкову нішу.

Таким чином, вибір стратегії є дуже важливим  моментом, тому що він визначає всі інші дії, насамперед  тактичні. Тому розумно розглянути більше стратегій, а не обмежуватися першою, котра приходить на розум.

До ухвалення рішення про стратегію необхідно виробити кілька варіантів можливих стратегій. Завжди існує більш однієї стратегії, за допомогою якої можна домогтися виконання поставлених задач, і одні варіанти будуть краще інших.

2 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА АТЗТ "ХАРКІВСЬКИЙ ЖИРОВИЙ КОМБІНАТ"

2.1 Характеристика підприємства

Харчова промисловість одна з пріоритетних в економіці. Стратегічно важливою, поряд із хлібобулочною і цукровою, є масложирова галузь.

АТЗТ "Харківський жировий комбінат" - одне з найбільших підприємств масложирової промисловості України. Його історія починається з 1932р., коли почав діяти маргариновий завод. Одним з перших у країні він освоїв виробництво майонезу. На підприємстві постійно виробляється технічне переоснащення, упровадження нових технологій виробництва. У 1980 – 1990 р. змонтовані і введені в експлуатацію високопродуктивні автоматичні лінії по виробництву маргарину, лінія рафінації олій, дезодораціонні лінії, освоєне виробництво м'яких наливних маргаринів. У 1992 році комбінат перейшов на орендну форму власності, а в 1994 - став акціонерним з колективною формою власності. За останні роки на підприємстві освоєний випуск понад 30-ти видів нової продукції. Сьогодні комбінат спеціалізується на переробці рослинної олії і виробництві столових маргаринів, кулінарних жирів, майонезу.

На рисунку 2.1 представлена організаційна структура АТЗТ "Харківський жировий комбінат".

Рисунок 2.1 – Організаційна структура АТЗТ "Харківський жировий комбінат"

АТЗТ "Харківський жировий комбінат" випускає високоякісну, екологічно чисту, корисну і смачну продукцію. На кожній стадії виробництва діє контроль якості. Уся продукція комбінату сертифікована, уведене штрих-кодування. Система менеджменту якості комбінату сертифікована у відповідністю з міжнародним стандартом ІSO 9001:2000.

Харківський жировий комбінат робить продукцію по рецептурах, розробленим раніше Всесоюзним науково - дослідницьким інститутом жирів, а в останні роки нові рецептури розробляються комбінатом у співробітництві з різними науковими установами. Продукція, що випускається АТЗТ "Харківський жировий комбінат":