Розробка маркетингової конкурентної стратегії

Два основних типи конкурентних переваг у сполученні з тією сферою діяльності, у якій компанія намагається домогтися цих переваг, дозволяють їй виробити три найбільш загальних конкурентних стратегії, за допомогою яких можна домогтися рівня ефективності, що перевищує середні показники в індустрії: лідерство в мінімізації витрат, диференціація і фокусування. Стратегія фокусування буває двох різновидів: фокусування на витратах і фокусування на диференціації.

Кожна з загальних стратегій припускає фундаментально різні шляхи до одержання конкурентних переваг, що складаються зі сполучення самого вибору визначеного типу шуканих переваг, а також масштабу стратегічних цілей, у рамках якого ці переваги планується одержати. Стратегії лідерства в мінімізації витрат і диференціації звичайно орієнтовані на одержання конкурентної переваги в рамках широкого кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування припускають одержання переваг у відношенні  чи витрат диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, що потрібно почати для реалізації кожної стратегії, варіюються в залежності від типу індустрії, різними будуть і можливості реалізації тієї чи іншої загальної стратегії в конкретній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більш непросто реалізувати її на практиці, однак маються способи одержання конкурентних переваг, що вибудовуються, і ці способи можна застосовувати в будь-якій індустрії.

Головне, що варто зрозуміти щодо найбільш загальних стратегій, - це те, що кожна з цих стратегій по суті своєї орієнтована на одержання визначених конкурентних переваг і, щоб домогтися цих переваг, компанія повинна зробити вибір, тобто  вирішити, якого саме типу конкурентні переваги їй необхідні й у якому масштабі компанія буде домагатися цих переваг. Бути "усім для всіх" не можна - це стратегічний рецепт посередньої і малоефективної діяльності; часто це означає, що в компанії відсутні які б то не були конкурентні переваги.

На рисунку 1.1 представлені основні конкурентні стратегії.

Рисунок 1.1 - Основні конкурентні стратегії

Конкурентна стратегія більш вузька по масштабу, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія торкається не тільки питання про те, як проводити конкуренцію, але і відбиває функціональні стратегії, дії і плани роботи в різноманітних умовах галузі, а також те, як зважуються стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія пов'язана винятково з планами з ведення конкурентної боротьби і наданню додаткових цінностей для покупців. Існує стільки конкурентних стратегій, скільки є конкурентів. Однак тонкощі і поверхневі розходження мають подібність, коли розглядаються мета діяльності компанії на ринку і тип конкурентної переваги, що компанія намагається досягти. П'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії приведені нижче:

1 Стратегія лідерства по витратах передбачає зниження повних витрат виробництва  товару чи послуги, що залучає велику кількість покупців.

2 Стратегія широкої диференціації спрямована на додання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.

3              Стратегія оптимальних витрат дає можливість покупцям одержати за свої гроші велику цінність за рахунок сполучення низьких витрат і широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тім, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.

4              Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5              Сфокусована стратегія диференціації заснована на диференціації продукції, ставить своєю метою забезпечення представників обраного сегменти  товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам.

На рисунку 1.2 показані п'ять основних підходів до стратегії конкуренції; кожний з них займає різні положення на ринку і передбачає зовсім різні підходи до керування бізнесом.

Рисунок 1.2 - П'ять основних конкурентних стратегій

Розглянемо основні конкурентні стратегії більш докладно:

1) Стратегії низьких витрат.

Мабуть, із трьох найбільш загальних стратегій мінімізація витрат є самою очевидною і зрозумілою. У рамках цієї стратегії компанія ставить своєю метою налагодити мало затратне виробництво товарів галузі. Звичайно в такої компанії широка сфера діяльності: компанія обслуговує кілька сегментів індустрії, при цьому захоплюючи по можливості і суміжні галузі, - найчастіше саме така широка сфера діяльності і дозволяє компанії домогтися лідерства в мінімізації витрат. Джерела переваг в області витрат можуть бути дуже різноманітні, вони варіюють у залежності від типу галузі. Це можуть бути підвищення ефективності за рахунок економії на масштабі, власних патентованих технологій, особливих прав доступу до джерел сировини, а також багато інших факторів. Такі виробники повинні постійно шукати нові джерела переваг в області витрат і витягати з них максимальну вигоду.

Якщо компанії удалося домогтися безумовного лідерства у відношенні скорочення витрат і утримувати цю перевага протягом  довгого часу, ефективність роботи такої компанії набагато перевищить середньориночний рівень - але за умови, що компанія зможе утримувати ціни на свої продукти на середньому для даної індустрії рівні чи на рівні, незначно його перевищуючому. Компанія - лідер в області зниження витрат завдяки цій перевазі буде одержувати високі прибутки навіть при цінах, порівнянних з цінами конкурентів, чи при більш низьких, ніж у конкурентів, цінах. Однак така компанія не повинна забувати про основи диференціації. Продукт компанії повинний оцінюватися покупцями як порівнянний із продуктами  конкурентів хоча б цілком прийнятний, у противному випадку компанія, навіть будучи лідером у мінімізації витрат, буде змушена значно знизити ціни на товари, щоб продажу досягли необхідних показників. А це може звести нанівець  усі вигоди, одержувані за рахунок сприятливої для скорочення витрат позиції.

Таким чином, як би компанія не покладалася на конкурентні переваги у виді скорочення витрат, вона все рівно повинна домагатися  рівності чи хоча б наближеної рівності в основах диференціації своїх продуктів стосовно  продуктів конкурентів - тільки в цьому випадку компанія зможе вийти на показники ефективності, що перевищують середньориночний рівень. Рівність в основах диференціації дозволяє компанії-лідеру в мінімізації витрат безпосередньо переводити свою перевага в низьких витратах у високі прибутки - причому більш високі, чим у конкурентів. Але навіть при наближеній рівності базисів диференціації низькі ціни, необхідні для одержання контролю над потрібною часткою ринку, ніяк не торкаються переваг лідера в мінімізації витрат, у силу чого лідер одержує більш високі доходи, чим у середньому по ринку.

Коли на ринку багато покупців чуттєві до ціни, боротьба за те, щоб бути в галузі виробником з низькими повними витратами виробництва, є сильним конкурентним підходом. Ціль складається в створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використанні його як основи для боротьби з конкурентами шляхом завоювання частки ринку по їх  чи цінах витягу додаткового прибутку від продажу товарів за ринковими цінами. Перевага по витратах приносить доход доти  , поки конкуренти не почнуть агресивних спроб знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Досягнення лідерства по витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Але в погоні за низькими витратами важливо не піддатися ризику створення такого дешевого продукту, що викликає недовіра покупців.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менше сукупних витрат конкурентів. Є два шляхи досягнення цього:

1)    Робити роботу краще, ніж конкуренти, ефективно здійснюючи операції у внутрішньому ланцюжку цінностей і керуючи факторами, що визначають рівень витрат у ланцюжку цінностей.

2)    Виправити ланцюжок цінностей компанії аж до об'єднання  чи операцій відмовлення від високо затратних дій у ланцюжку цінностей.

2 Стратегії диференціації.

Другою з найбільш загальних стратегій конкуренції є стратегія диференціації, що полягає в тому, що компанія намагається зайняти унікальне положення в тій чи іншій індустрії, додаючи продукту такі характеристики, що будуть по достоїнству оцінені великою кількістю покупців. Таких  характеристик чи атрибутів може бути один чи трохи - головне, щоб вони були дійсно важливі для покупців.

У цьому випадку компанія, чиї продукти завдяки цим атрибутам задовольняють визначені потреби покупців, позиціонує себе деяким унікальним образом, і нагородою за цю унікальність стає готовність покупців платити високі ціни за продукцію компанії.

Способи диференціації розрізняються від галузі до галузі. В основі диференціації можуть лежати унікальні властивості самого продукту, особливості реалізації, особливі маркетингові підходи, а також найрізноманітніші  інші фактори.

Компанія, що зможе певним чином диференціювати продукцію і підтримувати обраний напрямок протягом тривалого періоду, буде працювати більш ефективно, чим у середньому компанії даної галузі - але тільки в тому випадку, якщо націнки на товари компанії перевершують додаткові витрати на диференціацію, тобто  на те, щоб зробити продукт унікальним. Компанія, що вибирає стратегію диференціації, повинна, таким чином, постійно шукати нові способи диференціації - такі, за допомогою яких можна одержувати прибутки, що перевершують витрати на саму диференціацію. Але компанія, що йде по шляху диференціації, не повинна

забувати і про витрати: будь-які, навіть найвищі  націнки не приведуть ні до чого, якщо компанія буде займати не вигідну по витратах позицію. Таким чином, якщо компанія вибирає диференціацію як  стратегію, вона повинна прагнути до  рівності чи наближеній рівності витрат щодо своїх конкурентів, скорочуючи витрати у всіх областях, що не мають прямого відношення до обраного напрямку диференціації.

Логіка стратегії диференціації вимагає, щоб компанія в основу диференціації закладала такі атрибути продукту, які б відрізняли його від продукту компаній-конкурентів. Якщо компанія хоче, щоб за її товари платили високу ціну, вона повинна бути дійсно унікальною чи сприйматися покупцями як унікальна. Але на відміну від стратегії лідерства у витратах реалізація стратегії диференціації не вимагає наявності в галузі тільки одного лідера - у цьому випадку тут може бути кілька компаній, що успішно реалізують стратегію диференціації, але за умови, що товари в даній галузі мають кілька параметрів, що особливо цінуються покупцями.

Стратегії диференціації стають привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, компанія повинна вивчати запити і поводження покупців, знати, чому покупці віддають перевагу, що вони думають про цінність товару і за що готові платити. Після цього компанія пропонує одну, а може бути, і кілька відмітних характеристик товару відповідно до  запитів покупців, причому ці пропозиції повинні бути відчутними і такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється, коли досить велика кількість покупців стане зацікавлена в пропонованих диференційованих атрибутах і характеристиках товару. Чим сильніше зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим сильніше конкурентна перевага компанії. Успішна диференціація дозволяє фірмі:

1)    установити підвищену ціну на товар;

2)    збільшити обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок відмітних характеристик товару);

3)    завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції).

Диференціація проходить успішно, якщо витрати по її проведенню покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений товар. Диференціація зазнає невдачі у випадку, якщо покупці не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб купити цей товар замість товару конкурентів, і якщо підхід компанії до диференціації може бути легко скопійований і застосований конкурентами.

Диференціація - це не щось штучно створене чи придумане в маркетинговому чи рекламному відділах, як і не обмежене лише необхідністю досягнення всеохоплюючої якості і сервісу. Можливість успішної диференціації існує у виконуваних діях по всьому галузевому ланцюжку цінностей. Найбільш загальні моменти, коли існує можливість диференціації, зв'язані з наступними ланками ланцюжка цінностей:

1)    Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що роблять самий сильний вплив на якість кінцевого продукту компанії (необхідно пред'являти дуже тверді вимоги до готування майонезу, тому існують чіткі специфікації до закуповуваного в постачальників сонячного масла, яєчного порошку та ін.).

2)    Дії, зв'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сфери кінцевого використання і застосування товару, зробити  його більш різноманітним, скоротити час розробки нових моделей, бути різноманітним, скоротити час розробки нових моделей, бути більш часто першими на ринку, забезпечити безпеку виробу, вторинну переробку використаних товарів і поліпшити охорону навколишнього середовища.

3)    Виробничий процес, орієнтований на дослідження і розробки, дозволяє виробникам використовувати більш нові технології, що охороняють природу, поліпшувати якість продукції, її  можливості чи привабливість.

4)    Удосконалювання виробничого процесу дозволяє скорочувати брак, запобігати передчасному ушкодженню продукції, збільшити термін життя товару, забезпечувати велику безпеку, робити все, щоб кінцевий споживач був зацікавлений у появі такого товару.

5)    Забезпечення відвантажень і дії по розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, скоротити складські площі і знизити запаси готової продукції.