Розробка маркетингової конкурентної стратегії

ign:justify">6)    Дії по обслуговуванню клієнтів, проведенню маркетингових досліджень і забезпеченню продажів можуть у результаті створити такі відмітні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування, більш якісна і повна інформація про товар, кращі умови продажу, швидке виконання замовлення, забезпечення того, що зручно покупцю.

Ключем до успіху стратегії диференціації є створення купівельної цінності відмінним від конкурентів образом. Існують три підходи до створення купівельної цінності. Один з них полягає в тому, щоб розробити такі характеристики й особливості товару, що знизяться сукупні витрати покупця по використанню продукції компанії.  Другий підхід складається в створенні таких особливостей товару, щоб підвищувалася результативність його застосування споживачем.

Третій підхід складається в доданні товару чорт, що підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином.

Таким чином, підвищена ціна - це те, що стратегія диференціації пропонує за дійсно збільшену цінність для покупця і за цінність, усвідомлену їм (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Реальна й усвідомлена цінності можуть розрізнятися в тому випадку, якщо покупці, виходячи зі свого досвіду, неправильно оцінюють можливу користь товару. Неповні знання покупця про товар часто бувають причиною того, що він судить про цінність виробу, ґрунтуючись на зовнішніх ознаках, наприклад ціні (коли ціна зв'язана з якістю), привабливості упакування, інтенсивності рекламної кампанії (тобто на тім, наскільки добре відомий товар), на змістовності і зображальності реклами, якості презентації товару, частці фірми на ринку.

Такі ознаки цінності можуть бути важливими і мати дійсну цінність: 1) коли сутність диференціації суб'єктивна чи складна для розуміння; 2) коли покупець здобуває товар уперше; 3) коли повторні покупки рідкі і 4) коли покупці недосвідчені.

Успішна диференціація створює вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності продукції) для новачків у галузі, що для них важко переборні; згладжує вплив сили покупців, оскільки продукція альтернативних продавців менш приваблива для них і допомагає компанії уникнути погрози з боку товарів-субститутів, тому що їх характеристики і якості не порівняні з диференційованою продукцією. Таким чином, як і лідерство по витратах, успішно проведена диференціація створює оборонні лінії при взаємодії з п'ятьма конкурентними силами.

Здебільшого  дана стратегія працює найкраще  на тих ринках, де: існує багато способів зміни  товару чи послуги, і більшість покупців усвідомлює ці розходження як ті, що мають цінність; потреби покупців чи способи використання товару різні; невелика кількість конкурентів застосовують аналогічний підхід до диференціації.

Чим менше можливості в конкурентів поряд із невеликими витратами скопіювати дії компанії, що проводить диференціацію, тим привабливіше для неї ця стратегія. Легко копіюємі відмітні характеристики товару не створюють стійкої конкурентної переваги. От чому підтримка диференціації повинна бути складною, з внутрішніми навичками, досвідом і компетенцією. Як правило, диференціація забезпечує тривалу і більш прибуткову конкурентну перевагу, коли вона базується на: технічній досконалості, якості виробів, чудовому обслуговуванні клієнтів.

Такі відмітні характеристики широко усвідомлюються покупцями і маю цінність, більш того, навички і досвід, необхідні для виробництва цих характеристик, важко скопіювати конкурентам і використовувати з вигодою для себе.

Звичайно, немає ніяких гарантій, що диференціація принесе значну конкурентну перевагу. Якщо покупець бачить мало цінності в унікальності товару, то стратегія витрат може легко перемогти стратегію диференціації. Успіх цієї стратегії залежить від здатності компанії створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, що неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати. Типові помилки при проведенні диференціації зводяться до наступного:

1)    Спроба диференціації на основі чого-небудь, що не знижує витрат покупця чи не збільшує його добробуту, і цей факт усвідомлений покупцем.

2)    Надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає занадто великою стосовно конкурентів, а характеристики товару перевершують потреби покупця.

3)    Спроба установити занадто високу ціну за введені додаткові характеристики товару.

4)    Нерозуміння відсутність знань про те, що покупець розглядає як цінність товару.

3  Стратегія оптимальних витрат

Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю трохи більше, ніж мінімально прийнятні якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Ідея складається в створенні підвищеної цінності, що відповідає чи перевищує купівельні чекання в шкалі "якість - обслуговування - характеристики - зовнішня привабливість товару" і одночасно переконанні покупців у розумності ціни.

Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами і відмітними характеристиками від гарних до чудових, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами конкурентів.

Щоб стати виробником з оптимальними витратами, компанія повинна пропонувати таку ж якість, що і конкуренти, тільки з меншими витратами, таке ж обслуговування, тільки дешевше, такої ж можливості товару, тільки дешевше і т.д.

Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду  можливості конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виняткову цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації. Така стратегія дозволяє компанії використовувати конкурентну перевагу як однієї, так і іншої стратегії, створюючи чудову купівельну цінність.

4 Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації.

Ці стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий  сегмент чи ніша можуть бути визначені виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару чи особливих характеристик товару, що привабливі тільки для даного сегмента. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговуванню покупців цільового сегмента. У даній стратегії можна досягти успіхів, якщо мати більш низькі, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів. Сфокусовані стратегії стають привабливими, коли виконується більшість наступних умов:

1)    сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим;

2)    сегмент має гарний потенціал для росту;

3)    сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;

4)    компанія, що використовує стратегію фокусування, має досить навичок і ресурсів для успішної роботи на сегменті.

Спеціальні навички й уміння компанії, що використовує дану стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу для захисту від п'яти конкурентних сил.

Фокусування дає гарні результати, коли: 1) досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші; 2) ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті; 3) фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку; 4) у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, що відповідає її силам і здібностям.

Стратегія фокусування існує в двох різновидах. Фокусування на витратах - це стратегія, при якій компанія, працюючи у своєму цільовому сегменті, намагається одержати переваги за рахунок низьких витрат. При фокусуванні на диференціації компанія здійснює диференціацію у своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії засновані на тих ознаках, що відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів даної галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, поєднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва і реалізації, що задовольняють їх щонайкраще  і відрізняються на цій підставі від прийнятих у галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія перетворює у свою користь розходження в їхній структурі в різних секторах галузі, тоді як при фокусуванні на диференціації компанія одержує вигоду за рахунок того, що у визначених сегментах ринку існують особливі групи покупців з особливими потребами. Існування таких розходжень у структурі витрат і споживчого попиту припускає, що дані сегменти погано обслуговуються конкурентами, що мають широку спеціалізацію, - такі компанії обслуговують ці особливі сегменти на рівних підставах із всіма іншими. У цьому випадку компанія, що обрала стратегію фокусування, одержує конкурентні переваги, цілком зосередивши свою роботу на даному сегменті. Неважливо, буде це вузький чи широкий сегмент: сутність стратегії фокусування полягає в тому, що компанія одержує доход за рахунок тих особливостей даного сегмента, що відрізняють його від інших секторів індустрії. Вузька спеціалізація сама по собі недостатня для того, щоб компанія домоглася показників ефективності, що будуть вище середньорічних.

Компанія, що обрала фокусування як  конкурентну стратегію, має істотну перевагу перед конкурентами із широкою спеціалізацією, а саме: така компанія може вибирати напрямок оптимізації -  диференціацію чи скорочення витрат. Наприклад, можливо, що конкуренти недостатньо добре обслуговують той чи інший сегмент ринку, не задовольняючи потреб покупців у даному секторі, і тоді перед компанією відкриваються прекрасні можливості для фокусування на диференціації. З іншого боку, конкуренти із широкою спеціалізацією, швидше за все, затрачають занадто багато засобів і зусиль на обслуговування цього сегмента, а це означає, що їхньої витрати на задоволення потреб покупців у даному сегменті занадто високі. У цьому випадку в компанії є варіант обрати фокусування на витратах - адже можна скоротити витрати, витрачаючи засоби винятково на задоволення потреб покупців у даному сегменті, і нічого більш.

Якщо обраний компанією цільовий сегмент нічим не відрізняється від інших сегментів, стратегія фокусування не принесе бажаних результатів.

Компанія, що безуспішно намагається реалізувати всі стратегії одночасно, неминуче виявиться "застряглою" посередині між лідерами і відстаючими. Ця стратегічна позиція - вірна ознака низької ефективності роботи компанії, а також шлях до того, щоб не одержати жодного  з конкурентних переваг. Така компанія завжди буде у вкрай невигідній з погляду конкуренції позиції - у будь-якому сегменті ринку усі вигідні позиції будуть зайняті або лідерами в мінімізації витрат, або компаніями, що обрали  диференціацію чи фокусування. Навіть якщо "застрягла" компанія вдалим образом знайде прибутковий  продукт чи перспективну групу покупців, конкуренти, що мають переваги і знаючи, як удержати ці переваги, швидко приберуть до рук усі вигідні знахідки. У більшості галузей завжди є   компанії, що буксують.

Якщо раптом компанія попадає в число "застряглих", вона буде одержувати істотні прибутки тільки в тому випадку, якщо структура  індустрії благосприятна чи ж якщо компанії повезе настільки, що її конкурентами також виявляться "застряглі" фірми. Однак звичайно такі компанії одержують набагато менший прибуток, ніж ті, хто послідовно реалізує одну з загальних стратегій конкуренції.

Коли компанія починає "буксувати", це часто означає, що її керівництво у свій час не пішло на свідомий вибір стратегії. Така компанія всіма силами намагається одержати конкурентні переваги, але, як правило, безрезультатно - коли ви намагаєтеся домогтися різних типів конкурентних переваг одночасно, це робить ваші дії непослідовними. "Застрягти" можуть навіть цілком успішні компанії: ті, котрі заради  росту престижу компанії в ході реалізації однієї з загальних стратегій конкуренції вирішили піти на компроміси.

Спокуса відійти від планомірної реалізації однієї з загальних стратегій особливо велика для тих компаній, що, обравши стратегію фокусування, домінують у своєму ринковому сегменті. Спеціалізація вимагає, щоб компанія навмисно обмежувала потенційні обсяги продажів. Успіх часто засліплює, і компанія, що реалізує стратегію фокусування, забуває про те, що привело її до успіху, і заради подальшого росту іде на компроміс, відходячи від обраної стратегії. Але замість того, щоб жертвувати вихідною стратегією, компанії скоріше варто знаходити нові, перспективні у відношенні росту галузі, де компанія зможе також реалізувати одну з загальних стратегій  конкуренції чи використовувати у своїх інтересах існуючі в цій галузі взаємозв'язку.

Кожна з найбільш загальних стратегій конкуренції являє собою фундаментально особливий підхід до одержання конкурентних переваг і до того, як удержати їх протягом  тривалого періоду часу. Кожна така стратегія сполучає визначений тип конкурентних переваг, якого фірма намагається домогтися, а також масштаб стратегічної мети.

Звичайне лідерство в мінімізації витрат і диференціації несумісні один з одним - диференціація, як правило, обходиться досить дорого. Щоб зробити компанію унікальною і тим самим змусити покупців платити за її продукцію найвищі  ціни, керівництво змушене збільшувати витрати - така ціна диференціації. Навпаки, скорочення витрат часто вимагає компромісів у диференціації - скорочення накладних витрат і інших витрат неминуче веде до стандартизації продукту.

Однак скорочення витрат не завжди вимагає поступків в області диференціації продукту. Багатьом компаніям удалося знайти спосіб скоротити витрати, зробивши при цьому свої товари ще більш диференційованими за рахунок використання ефективних організаційних  прийомів чи принципово відмінних технологій. Іноді таким шляхом можна домогтися радикального скорочення без збитку для диференціації - якщо, звичайно, компанія до цього не була жорстко орієнтована на скорочення витрат. Але просте скорочення витрат варто відрізняти від свідомого досягнення мінімізації витрат як визначеної конкурентної переваги. Коли компанія конкурує із сильними суперниками, що також борються за лідерство в мінімізації витрат, зрештою незмінно настає такий етап, коли подальшого скорочення неможливо домогтися, не йдучи на компроміс у диференціації продукту. Саме в цей момент стратегія компанії може стати непослідовною, і компанія змушена зробити вибір.

Якщо фірмі вдається домогтися лідерства в мінімізації витрат, залишившись при цьому виробником диференційованого продукту, вона буде щедро нагороджена за свої зусилля: диференціація припускає високу ціну на продукт, а лідерство в області витрат - низькі витрати. Таким чином, переваги сумуються.