Розробка маркетингової конкурентної стратегії

Рівень витрат є під впливом  частки ринку і галузевих взаємозв'язків. Домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат і диференціації можна в тому випадку, якщо рівень витрат визначається обсягом ринку, причому в більшому ступені, ніж дизайном продукту, технологічністю, рівнем сервісу й інших факторів. Якщо компанія домагається переваг, володіючи значною часткою ринку, переваги у витратах дозволяють компанії не втратити лідируючої позиції в собівартості навіть у тому випадку, якщо компанія піде на додаткові витрати в інших областях. В іншому випадку при визначеній частці ринку компанії можна знизити вартість витрат на диференціацію до рівня нижче, ніж у конкурентів. У такий же спосіб можна домогтися одночасно зниження витрат і диференціації в тих областях, де маються такі взаємозв'язки між галузями, що можуть бути вигідно використані тільки визначеними компаніями, але не їх конкурентами. Такі унікальні взаємозв'язки можуть допомогти знизити витрати на  диференціацію чи хоча б зрівноважити високі витрати на неї. І все-таки спроба домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат і високого ступеня диференціації продукту завжди робить компанію уразливою і незахищеною перед обличчям таких конкурентів, що будуть активно інвестувати в реалізацію однієї з загальних стратегій, співвідносячи свою стратегію або з визначеною часткою ринку, або з існуючими в галузі взаємозв'язками.

Однак можливість домогтися статусу виробника диференційованого низько затратного продукту прямо залежить від того, наскільки компанія може стати єдиним власником прав на інновацію. Як тільки інновація починає використовуватися ким-небудь з конкурентів, компанія змушена знову вибирати між зниженням витрат і диференціацією. Компанія-піонер може навіть виявитися в невигідному положенні, якщо в погоні за мінімізацією витрат і диференціацією одночасно її керівництво не зуміло передбачати можливості відтворення інновації конкурентами. Як тільки інновація стає надбанням конкурентів, що обрали одну з загальних стратегій, компанія-піонер не зможе домогтися жодного  з переваг.

Компанія завжди повинна активно використовувати такі можливості мінімізації витрат, що не вимагають компромісів в області диференціації. У той же час компанія повинна використовувати і всі можливості диференціації, не потребуючих високих витрат. Однак якщо компанії не вдається знайти точки перетинання можливостей і того, і іншого роду, керівництво компанії повинне бути готове до вибору визначеного типу конкурентних переваг, щоб відповідним чином скорегувати баланс витрат і диференціації.

1.3 П'ять рушійних конкурентних сил

Першим основним фактором прибутковості компанії є привабливість галузі. Конкурентна стратегія повинна розроблятися на основі всебічного розуміння правил конкурентної боротьби, що і визначають  привабливість чи прибутковість того чи іншого виду бізнесу. Кінцева мета конкурентної стратегії полягає в тому, щоб опанувати цими правилами, а також - в ідеалі - бути здатними змінювати їх в інтересах компанії. У будь-якій галузі, будь яка те галузь національного чи міжнародного масштабу, виробництво  товарів чи сфера послуг, правила конкуренції полягають у п'ятьох рушійних конкурентних силах: вихід на ринок нових конкурентів, погроза з боку субститутів, ринкова влада покупців, ринкова влада постачальників, суперництво між діючими на ринку конкурентами.

Спільна дія цих п'яти сил визначає здатність компанії одержувати в середньому прибуток на вкладений капітал, що перевищує вартість капіталу. Сумарна міць даних п'яти сил розрізняється в залежності від типу галузі і може мінятися в міру її розвитку. У результаті різні типи галузей далеко не однакові з погляду  потенційного рівня прибутковості. Якщо в якійсь галузі дія конкурентних сил благосприяє діючим на ринку компаніям (як це, наприклад, відбувається у виробництві медикаментів, безалкогольних напоїв, у створенні баз даних), більшість конкуруючих компаній дістають високий прибуток. Але в тих галузях, де одна із сил діє занадто інтенсивно (наприклад, така ситуація має місце у виробництві гуми, сталі, комп'ютерних ігор), далеко не усі фірми можуть розраховувати на високі прибутки, незважаючи на всі зусилля керівництва. Прибутковість галузі ніяк не залежить від зовнішнього вигляду продукту, від того,  чи застосовуються в його виробництві новітні технології, - прибутковість галузі визначається винятково її структурою.

Прибутковість галузі в цілому визначається дією вищеописаних п'яти сил, оскільки саме вони впливають на ціни, витрати і рівень необхідних інвестицій діючих у галузі компаній - усі ці елементи є також складовою прибутковості капіталовкладень. Ринкова влада покупців самим безпосереднім образом впливає на те, які ціни компанія може встановлювати на свою продукцію, - так само впливає на ціни погроза з боку продуктів-замінників (субститутів). Ринкова влада покупців також визначає розміри витрат і інвестицій - "впливові" покупці вимагають дорогого обслуговування. Вартість сировини й інших матеріалів залежить від ринкової влади постачальників. Інтенсивність суперництва також впливає на ціни, так само як і на витрати конкуренції, у таких сферах, як виробництво, розробка продукту, реклама і торгівля. Постійна погроза появи нових конкурентів обмежує ріст цін і визначає необхідний стартовий рівень інвестицій, що є інструментом стримування припливу нових конкурентів.

Інтенсивність дії кожної з цих сил визначається структурою  галузі чи лежачими в основі економічними і технічними особливостями галузі. Структура галузі відносно стабільна, але може згодом  змінюватися в міру її (галузі) розвитку. Зміни структури позначаються як на абсолютній, так і на відносній інтенсивності кожної з п'яти сил, і відповідно  позитивно чи негативно впливають на прибутковість усієї галузі. Для вироблення стратегії найбільш важливими є ті тенденції розвитку галузі, що впливають на   структуру галузі в цілому.

Але якби  вищеописані сили конкуренції і визначальні їхні структурні фактори були просто похідною від внутрішніх характеристик галузі, конкурентна стратегія в цьому випадку залежала б винятково від вибору "правильної" галузі, а також від здатності зрозуміти дію п'яти головних сил краще, ніж це можуть зробити конкуренти. Але, хоча це і є найважливішою задачею, що стоїть перед будь-якою компанією, і саме в цьому складається сутність стратегії конкуренції в ряді галузей, компанія звичайно не є заручницею структури галузі. Застосовуючи ті чи інші стратегії, компанія може керувати силами конкуренції.

Але якщо будь-яка фірма може видозмінювати структуру галузі, це означає, що ця ж фірма може фундаментально змінити і прибутковість галузі - до кращого чи гіршого. Багато компаній, обравши успішну стратегію, змогли в такий спосіб змінити правила конкурентної боротьби.

Зрозуміло, у будь-якій галузі кожна з п'яти сил буде мати різний ступінь значимості, різною буде і відносна важливість кожного конкретного структурного фактора. Кожна галузь - унікальне утворення, також унікальною є відповідно і її структура. Теорія п'яти сил дозволяє виявити закономірності в цьому складному утворенні і визначити ті фактори, що мають вирішальне значення для конкуренції в даній галузі. Ця теорія дозволяє також визначити стратегічні інновації, що дозволили б максимально збільшити прибутковість як галузі, так і власне компанії. Однак теорія п'яти сил не скасовує необхідності творчого підходу до пошуку нових шляхів конкурентної боротьби в тій чи іншій галузі. Ця теорія направляє творчу енергію менеджерів на ті аспекти галузевої структури, що мають особливе значення для прибутковості в довгостроковій перспективі. Ціль концепції конкурентних сил складається в підвищенні шансів керівництва у виявленні необхідної стратегічної інновації в процесі розробки стратегії.

Однак стратегія, здатна змінити структуру галузі, - це палка о два кінці: застосовуючи визначену стратегію, фірма може впливати на прибутковість і структуру галузі як позитивно, так і негативно. Наприклад, продукт нової розробки, що знижує бар'єри входження на  ринок, доводить інтенсивність конкурентної боротьби до критичної крапки, може підірвати довгострокову прибутковість галузі, хоча компанія, що вийшла з даним продуктом на ринок, протягом деякого часу буде одержувати досить високий прибуток. В іншому випадку тривалий період занижених цін може негативно позначитися на диференціації.

Часто компанія йде на той чи інший хід у реалізації стратегії конкурентної боротьби, не віддаючи собі звіту в тім, які наслідки цей хід може мати в довгостроковій перспективі для всієї структури галузі. Якщо хід був вдалим і компанія зайняла більш сприятливу позицію в галузі, керівництво компанії навряд чи буде цікавитися наслідками відповідних ходів з боку конкурентів. Але у випадку, якщо аналогічний хід з боку головних конкурентів буде мати руйнівний вплив на структуру галузі, проблеми будуть в усіх. Такими "руйнівниками" індустрії найчастіше  виявляються компанії другого рангу, що прагнуть знайти способи зайняти більш вигідні позиції в конкурентній боротьбі. Такі компанії випробують звичайно серйозні труднощі, що штовхає їх на запеклий пошук виходу; "руйнівниками" структури галузі можуть стати і ті конкуренти, що погано розуміють власну політику  цін чи будують далекі від реальності плани на майбутнє.

Через те, що на структуру галузі може вплинути стратегія будь-якої фірми, на її лідерів лягає особлива відповідальність. Лідери галузі - це звичайно впливові великі компанії, і в сфері їхнього впливу знаходяться і покупці, і постачальники, і конкуренти, тому дії лідерів можуть мати дуже сильний вплив на галузеву структуру.

Прийняття ефективних управлінських маркетингових рішень пов'язане з дуже ретельним вивченням внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища на основі використання нових інформаційних технологій та аналітичного інструментарію. М.Портер довів, що стан конкуренції визначається п’ятьма конкурентними силами: конкурентними діями продавців однотипних товарів, можливістю з’явлення в галузі, на ринку нових продавців-конкурентів, конкурентними діями продавців товарів-субститутів, спроможністю постачальників підприємства нав’язувати свої умови, та спроможністю нав’язувати свої умови споживачів.

На діяльність підприємства з усіх п’яти конкурентних сил найбільш впливають конкурентні дії продавців товарів-аналогів. На всі маркетингові заходи підприємства продавці-конкуренти відповідають контрзаходами. Тому конкурентна стратегія підприємства залежить від ринкових позицій інших продавців і їх стратегій. Засоби, які використовує кожне підприємство в конкурентній боротьбі, постійно змінюються у залежності від того, які засоби використовують або можуть використовувати його конкуренти. До основних засобів конкурентних дій належать низькі ціни, поліпшені характеристики товарів, високий рівень супутніх послуг і гарантій щодо якості товарів, спеціальні засоби розповсюдження та просування товарів, зокрема інтенсивна реклама, електронна комерція тощо.

Можливості виходу підприємств у нову галузь, ринок залежать від існуючих у ній бар’єрів, які створюють відмінності в умовах діяльності в вже діючих в ній підприємств, з одного боку, та тих підприємств, що тільки намагаються розпочати діяльність, з іншого боку.

Під бар’єрами розуміють ті перепони та складнощі, з якими зустрічаються підприємства, які виходять на ринок, у порівнянні з умовами, у яких знаходяться вже діючі на ринку підприємства. Існуючі різноманітні бар’єри можна згрупувати у такі види:

1)    технологічні бар’єри, тобто обмеження на можливі позиції підприємства у ланцюжку створення цінності;

2)    прихильність споживачів до певних марок товару;

3)    низькі витрати на виробництво продукції підприємств, які вже працюють на ринку;

4)    вимоги до підприємств, які виходять на ринок, з боку державних органів.

Технологічні бар’єри найбільш значні у наукоємних галузях. У них бар’єри для початку діяльності у відповідних ССБ можуть створювати відсутність патентів та ліцензій на найважливіші технології та обладнання, труднощі у закупівлі певних видів сировини, матеріалів, унікальних комплектуючих виробів, обладнання, неможливість виконання складних виробничих операцій через низьку культуру виробництва, недостатню кваліфікацію персоналу.

Належність деякого підприємства до наукоємної галузі не обов’язково означає, що технології цього підприємства є наукоємними. Кожне виробниче підприємство певним чином позиціонує свою виробничу діяльність у ланцюжку створення споживчої цінності. Може статися, що виробнича діяльність підприємства обмежена процесами складання кінцевого виробу та виготовленням технологічно простих його елементів, що, наприклад, широко розповсюджено у виробництві відеотехніки. Підприємства, які займають такі другорядні позиції, виявляються повністю залежними від тих фірм, які випускають базові компоненти кінцевого виробу.

Державні органи створюють бар’єри, коли обмежують певні види діяльності за допомогою ліцензій, дозволів, стандартів безпеки висувають вимогу отримання на товари, що реалізуються, сертифікатів якості, які засвідчують їх відповідність існуючим стандартам. Крім цього, у багатьох країнах обсяги продажів імпортних товарів обмежуються квотами.

Фірми однієї галузі промисловості нерідко вступають у відносини гострої конкуренції з фірмами іншої галузі промисловості, оскільки товари, що випускаються ними, є взаємозамінними. Вплив на конкуренцію товарів-субститутів виявляється по-різному. По-перше, наявність доступних і конкурентноздатних за ціною товарів-субститутів змушують підприємства базової галузі установити такі ціни, що дозволять споживачам не переходити на замінники, а самим підприємствам не підірвати своє положення на ринку. По-друге, наявність замінників дає можливість споживачам порівняти якість і характеристики продукції, а не тільки її ціну. В умовах жорстокої конкуренції з боку продуктів-субститутів фірми базової галузі повинні довести споживачам, що їхній продукт має більше переваг у порівнянні з замінником.

Постачальники можуть впливати на ринок тільки тоді, коли пропозиція їхньої продукції обмежена, а необхідність у ній настільки гостра, що споживачі здатні погодитися на умови, більш кращі для постачальників. В той же час, якщо для постачальників одна з галузей промисловості є їхнім основним споживачем, вони будуть відчувати необхідність захистити дану галузь промисловості за допомогою розумних цін, підвищеної якості виробів.

Якщо на продукцію постачальників приходиться значна частина витрат при виробництві кінцевого виробу, якщо ця продукція відіграє вирішальну роль у процесі виробництва і/чи якщо вона в значній мірі впливає на якість вироблених товарів, то конкурентна сила постачальників велика. Постачальник (чи група постачальників) можуть робити тим більший тиск на споживачів, чим складніше і дорожче перехід від одного постачальника до іншого.

1.4 Розробка конкурентної стратегії