Розробка маркетингової конкурентної стратегії

Першим етапом розробки конкурентної стратегії є вибір цільових сегментів ринку і стратегії їхнього охоплення.

Проаналізувавши ринок, наявних конкурентів, стан підприємства, його сильні, слабкі сторони, погрози і можливості, прийняте рішення про вибір конкурентної стратегії диференціації. Тобто  стратегічною метою є орієнтація на весь ринок. За основу  конкурентної переваги виступає здатність пропонувати покупцям щось відмінне від конкурентів. Буде запропоновано багато різновидів товару, сильний акцент робиться на можливість вибору серед різних характеристик, а також на створення репутації й іміджу АТЗТ "Харківський жировий комбінат". У якості приклада

обираємо товарну групу - майонез. Алі в майбутньому планується приділити увага й іншим групам товару.

Таким чином, орієнтуємося на весь ринок майонезу, розробляючи і впроваджуючи на кожен сегмент свій вид товару.  Конкурентна стратегія полягає в тім, яким чином компанія створює собі вигідне положення в галузі. Сюди входить визначення групи споживачів, на які націлена компанія, і методів просування до них товарів і послуг.

Основними сегментами, на які будемо орієнтуватися, є чотири сегменти: люди з низьким рівнем доходів; із середнім і високим рівнем доходів; люди зі специфічними перевагами, а також розвиток сегмента оптових продажів. Дані сегменти є привабливими і цілком відповідають можливостям нашого підприємства.

Сегмент для людей з низьким рівнем доходів характеризується тим, що це майонез з низкою і середньою жирністю від 25% до 55%. І хоча підприємство робить ставку на випуск майонезу з високою жирністю, останнім часом  спостерігається тенденція росту популярності низькокалорійних майонезів. Цей сегмент є перспективним, оскільки фактор здорового харчування починає грати все більшу роль при виборі продуктів харчування, алі ріст цього сегмента буде повільним. Варто також враховувати, що  максимальне споживання низькожирного майонезу приходитися на весну-літо (до зелених салатів).

Пророкувати швидку зміну смаків споживачів не варто. Звичний "Провансаль" і маслиновий майонез  чи навряд витісняться якими-небудь іншими видами майонезу. Традиційно високим попитом користується висококалорійний майонез (у першу чергу, "Провансаль"), велика частка маслинового майонезу. Очікувати, що величезними темпами буде розвиватися який-небудь з нових сегментів і структура ринку кардинальним образом зміниться, не варто. Наші споживачі досить консервативні у своїх перевагах.

Другий сегмент є більш перспективним, що передбачає розробку ніші майонезу середньої і високої жирності. Сьогодні найкалорійніший майонез українського виробництва - 72%-ний. Однак, технологічні можливості АТЗТ "Харківський жировий комбінат" дозволяють випуск майонезу з 75-78% жирністю. Розробка нових, раніше невідомих видів майонезу буде використовуватися як основа конкурентної переваги.

Третій сегмент - розробка і впровадження у виробництво білих соусів з пряно-ароматичними добавками, так званих "дрессингів". В АТЗТ "Харківський жировий комбінат" є деякий досвід у впровадженні десертних майонезів (лимонний, шоколадний і т.д.), але не було проведено необхідних заходів, які донесли б до покупця високу цінність даного продукту.

Варто звернути увагу на той факт, що вітчизняний ринок майонезної продукції наближається до насичення. Основними "сигналами" насиченості ринку можна вважати: зменшення темпів зростання виробництва, стабілізацію рівня імпорту, витіснення з ринку дешевого неякісного майонезу, поява і просування національних брендів.

Другим етапом розробки конкурентної стратегії є вибір напрямку диференціювання товарної пропозиції. Стратегія побудована на можливості диференціювання товару.

При використанні характеристик, за які покупець буде платити, акцент робиться на те, що АТЗТ "Харківський жировий комбінат" випускає високоякісну, екологічно чисту, корисну і смачну продукцію, крім того, покупцям пропонується те, чого немає в інших конкурентів, а саме майонезу з незвичайною жирністю - найжирніший майонез в Україні  - 78%, ряд нових видів майонезу і соусів з добавками, що можуть задовольнить навіть самий вишуканих і вимогливих покупців. На кожній стадії виробництва діє контроль якості. Уся продукція комбінату сертифікована, уведене штрих-кодування. Система менеджменту якості комбінату сертифікована у відповідність з міжнародним стандартом ІSO 9001:2000. Усе перераховане вище є основними конкурентними перевагами підприємства.

Третій етап - вибір стратегії позиціонувания товарної пропозиції. На цьому етапі необхідне дослідження споживчих сприйнять і переваг.

Активне розширення асортименту  продукції, що випускається, вітчизняними виробниками свідчить про стрімкий рух ринку до насичення. Звиклого до статку соусів споживача можна переорієнтувати на споживання тільки нових небачених марок, що і передбачено в конкурентної стратегії. Далеко не останнє місце в числі критеріїв, що впливають на вибір покупців, займає оформлення майонезу, тобто упаковка. Дані аудита роздрібної торгівлі показують, що серед безлічі різновидів упакувань майонезу зараз лідирують різного роду пакети. Планується випуск майонезу в незвичайному упакуванні "дой-пак" (без кришки і з кришкою) невеликого розміру - 100 р. Останнім словом у пакувальній моді э Пэт-банка з закрученням твист-офф, у такі ємності планується розливати майонез "Провансаль" АТЗТ "Харківський жировий комбінат".

Також планується активно освоювати упакування соусів у великі 3-5-літрові пластикові ємності. Майонезні відерця закуповують кафе і їдальні, а також споживачі напередодні масових гулянок, весіль і ін. Перспективною  є ніша майонезної продукції в дрібних, індивідуальних 10-,20-,30-граммових ємностях. Соуси в маленькому упакуванні замовляють фаст-фуди, різні санаторії, авіакомпанії.

На просування торгових марок майонезу, як і раніше, будуть впливати висока якість і конкурентна ціна. Як показує практика вітчизняних і закордонних виробників майонезу, не завжди дорогі рекламні проекти дають позитивний ефект, якщо якість продукту невисока. Тому треба робити наголос на якості і незвичності товару, традиціях підприємства.

Четвертим етапом розробки стратегії є вибір характеру і напрямку конкретних дій, аналіз цілей і стратегій конкурентів, оцінка їх сильних і слабких сторін, прогнозування можливих реакцій конкурентів.

Харківський жировий комбінат (ТМ "Щедро") у 2006 році має намір захопити до 15% українського ринку майонезу. Першочерговою задачею підприємства є зміна курсу, вихід з регіонального рівня виробництва на загальнонаціональний. Вихід на загальноукраїнський ринок буде забезпечений, у першу чергу, завантаженням виробничих потужностей підприємства на 78% - з 2,5 до 4 тис. тонн продукції. Крім того, у наступному році комбінат планує закупити нове німецьке устаткування для підготовки сировини вартістю порядку 2 млн. грн. У найближчому майбутньому Харківський жировий комбінат має намір усилити свої позиції на ринку. Прибуток комбінату в розмірі 8 млн. грн. дає змогу впровадити всі ідеї в життя.

Перетворимо загальну конкурентну стратегію диференціації в набір конкретних дій по розширенню частки ринку. Приведемо стратегії, що доцільно використовувати при здійсненні конкурентної стратегії даного підприємства.

1) Стратегія більш дешевих товарів. АТЗТ "Харківський жировий комбінат" має можливість запропонувати продукцію середньої чи низької якості по набагато більш низькій ціні - ТМ "Лопань". Однак є ризик того, що компанія піддасться атаці фірм, продукція яких продається по ще більш низьких цінах. Тому необхідні якості, що підвищать цінність продукції Харківського жирового комбінату в очах споживачів. Цими цінностями пропонується використовувати просторість асортименту і пропозиція досконала нових видів майонезу.

2) Стратегія престижних товарів. Харківський жировий комбінат пропонує продукцію більш високої якості по більш високій ціні, чим домінуюча компанія.

3)  Стратегія розширення товарного асортименту. Харківський жировий комбінат атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір товарів. Планується розширення асортименту до 30 позицій.

4) Стратегія інновацій. Необхідно постійно тривожити лідера, пропонуючи ринку нові види товарів. Планується вихід на ринки, представляючи їм значно поліпшені традиційні продукти.

5) Стратегія підвищення рівня обслуговування. Пропозиція клієнтам нового чи більш якісного виду послуг.

6) Стратегія зниження витрат виробництва. Потрібно прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, скорочуючи витрати на робочу силу і/чи використовуючи сучасне виробниче устаткування.

7) Інтенсивна реклама. Атака лідера, збільшуючи свої витрати на рекламу і просування товарів. Однак підвищені витрати на рекламу виправдані тільки в тих випадках, коли виробляється дійсно конкурентноздатний  чи продукт його реклама перевершує рекламні звертання лідера ринку. Оцінка конкурентноздатності АТЗТ "Харківський жировий комбінат" дозволяє використовувати цю стратегію за умови поліпшення маркетингу й іміджу підприємства.

Розширення частки ринку вимагає використання декількох стратегій, ефективне сполучення яких і забезпечує успіх. Пропонується вибір стратегій: стратегія інновацій, стратегія розширення товарного асортименту, інтенсивна реклама. Таким чином, плануються наступальні, а не оборонні дії відразу по декількох напрямках.

Існують дві серйозні можливості не відстати від конкурентів. Перша -спроба відібрати частку ринку в більш слабких супротивників. Має сенс кидати виклик більш слабким конкурентам в областях, де вони є найсильнішими, у тих випадках, коли фірма може запропонувати чудовий товар і має організаційні можливості для того, щоб відібрати частку ринку в менш компетентного суперника, у меншому ступені забезпеченого ресурсами. Друга можливість полягає в зведенні на немає конкурентної переваги сильного супротивника. Тут розмір успіху визначається тим, наскільки скорочений розрив у перевагах. Настання на сильні сторони супротивника може вестися по будь-якому напрямку: зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; додання товару нових рис, здатних залучити споживачів конкурента; випуск нових товарів, що можуть замінити конкурентні, витиснути їх. Класичним випадком є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний по якості товар по більш низькій ціні. Це може забезпечити їй завоювання частки ринку, якщо в цільового супротивника маються серйозні причини не знижувати ціни і якщо фірма, що кидає виклик, зуміє переконати споживачів у тім, що її товар такої ж, як у конкурента.

Як правило, дії, спрямовані на використання слабостей конкурента, мають більший шанс на успіх, чим спроби перевершити його сильні сторони, особливо якщо слабості характеризують дуже уразливі місця супротивника і його можна застати врасплох.

Іноді компанія може вважати за доцільне почати масштабне настання, що включає різні дії (зниження цін, посилення реклами, висновок на ринок нових товарів, безкоштовну роздачу зразків, купонів, знижки і т.д.) на широкому фронті. Така наступальна кампанія може вибити суперника з колії, порушити його рівновагу, розсіяти його увагу відразу по багатьом напрямкам і змусити одночасно захищати різні групи споживачів.

Широкомасштабне настання має шанс на успіх тоді, що коли атакує, пропонуючи привабливий  чи товар послугу, має фінансові ресурси, достатніми для того, щоб обігнати конкурентів у завоюванні розташування покупців. У цьому випадку фірма може здійснити масовану атаку на ринок, використовуючи великий арсенал засобів просування своїх товарів, достатній для того, щоб умовити значну частину споживачів змінити їхня прихильність визначеним товарним маркам.

Виконання стратегії спричиняє   перетворення стратегічного плану компанії в конкретні дії і потім - у результати. За успішне виконання стратегії повинні відповідати керівники організації і її структурних підрозділів, сам процес реалізації стратегії торкається кожен елемент організаційної структури.

Митецьке виконання стратегії в значній мірі залежить від компетентного персоналу, від його достатньої майстерності і конкурентних можливостей, а також від ефективної внутрішньої організації. Таким чином, створення життєздатної структури - це завжди сама пріоритетна задача при реалізації стратегії. Можна виділити три типи першочергових дій при побудові організації.

1) Добір талановитих людей на ключові позиції.

2) Перевірка відповідності досвіду, головних достоїнств, управлінського таланта, технічних ноу-хау, конкурентних можливостей існуючим потребам.

3) Організація бізнесу і процесу прийняття рішень таким чином, щоб це сприяло успішної реалізації стратегії.

Існує кілька непорушних правил, що дозволяють організувати виконання роботи відповідно до  існуючого стратегією. Організаційна структура кожної фірми має свої характерні риси, відбиває попередні їй організаційні структури даної фірми і різні внутрішні фактори. Більш того, кожна стратегія базується на конкретному наборі ключових факторів успіху і видах діяльності в ланцюжку цінностей. Таким чином, організаційна структура фірми повинна відповідати розв'язуваним фірмою задачам.

У будь-якому бізнесі деякі види діяльності в ланцюжку цінностей є більш важливими для успішної реалізації стратегії, чим інші. Виробник майонезу повинний мати мистецтво закупівлі якісної сировини (соняшникова олія, яєчний порошок і т.д.) за низькими цінами, налагодити ефективне виробництво (навіть незначне скорочення витрат на одне упакування майонезу може означати істотне удосконалення процесу виробництва), забезпечити збут і просування на ринок своєї продукції.

Стратегічно важливі види діяльності варіюються в залежності від стратегії фірми, її ланцюжка цінностей і вимог конкуренції.

Конкурентна стратегія проводиться під девізом "У кожну родину, до кожного столу!"