Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия общественного питания с использованием инструментов маркетинга

 

По полученным данным можно расчитать темпы  роста оборота общественного питания, в соответствии с формулой (1).

Темп роста 2001=оборот общественного питания 2000/оборот общественного питания 2001                                                            (1)

ТР 2001=983/756*100%=130%

ТР 2002=1140/983*100%=116%

ТР 2003=1358/1140*100%=119%

ТР 2004=1633/1358*100%=120%

ТР 2005=2110/1633*100%=129%

ТР 2006=2704/2110*100%=128%

ТР 2007=3367/2704*100%=125%

ТР 2008=3660,4/3367*100%=108,7%

ТР 2009=3884,6/3660,4*100%=106%

Исходя  из данных таблицы, можно сказать, что  начиная с 2002 года обород общественного  питания растет в среднем на 392 млн рублей в год. При этом можно  заметить резкий спад в 2008 году, т.к. именно на этот год пришелся мировой финансовый кризис, который несомненно коснулся и предприятий общественного  питания. Также исходя из приведенных  статистических данных, можно заметить, что оборот общественного питания  в 2000, 2002, 2003 и 2009 годах оборот общественного  питания по Калининградской области  выше оброта по России (в сопостовимых ценах). [2, стр.38]

 

Таблица 3 - Оборот общественного питания на душу населения по Калининградской области

Годы	Оборот  общественного питания на душу населения, руб	Справочно: по России, руб
2000	789	569
2001	1028	802
2002	1194	1051
2003	1426	1332
2004	1723	1712
2005	2239	2260
2006	2881	2998
2007	3592	3822
2008	3905	5094
2009	4144	5005

 

 По полученным данным можно рассчитать темпы роста оборота общественного питания на душу населения. Расчет производится по тойже схеме, что и в предыдущей таблице.

ТР 2001=1028/789*100%=130%

ТР 2002=1194/1028*100%=116%

ТР 2003=1426/1194*100%=119%

ТР 2004=1723/1426*100%=121%

ТР 2005=2239/1723*100%=130%

ТР 2006=2881/2239*100%=129%

ТР 2007=3592/2881*100%=125%

ТР 2008=3905/3592*100%=109%

ТР 2009=4144/3905*100%=106%

В соответствии с таблицей 3 отображен оборот общественного питания, приходящегося на душу населения. Исходя из данных, можно сказать, что до 2005 оборот общественного питания по Калининградской области превышает оборот по России в целом. Однако начиная с 2005 оборот по России значительно превышает оборот Калининградской области. Это связано прежде всего с тем, что именно в эти года Калининградская область, в отличии от России в целом, только начала развиваться в данном направлении. Начиная с 2005 года в Калининграде открываются новые кафе и рестораны, и с каждым годом их станоится все больше. Однако население Калининградской области, привыкшее ходить в подобного рода заведения только по выходным или праздничным дням, предпочитало обходить предпрития общественного питания «стороной», лишь постепенно привыкая к их наличию. Однако, несмотря на то, что калининградский оборот общественного питания на душу населения ниже чем по Российской Федерации, ежегодно он растет приблизительно на 24,4% по сравнению с предыдущем годом.

В соответствии с таблицей 4 приведены последнии статистические данные по распределению оборота общественного питания по формам собственности. По преведенным данным можно сказать, что наибольший доход от производства продуктов общественного питания получают предприятия частной формы собственности. Оборот общественного питания частной формы собственности вырос с 71,9% в 2001г. до 94,5% в 2009г. [3, стр.22]

 

Таблица 4 - Распределение оборота общественного питания по формам собственности

Годы	оборот  общественного питания, млн руб	в том  числе по формам собственности
		государственная и муниципальная		частная		Смешанные и др. формы собствен-ности
		млн руб	в % к итогу	млн руб	в % к итогу	млн руб	в % к итогу
2001	983,0	161	16,4	707	71,9	115	11,7
Продолжение таблицы 4.
2002	1140,0	154	13,5	857	75,2	129	11,3
2003	1358,0	127	9,4	1012	74,5	219	16,1
2004	1633,0	135	8,3	1245	76,2	253	15,5
2005	2110,0	135	6,4	1733	82,1	242	11,5
2006	2704,0	130	4,8	2356	87,1	218	8,1
2007	3367,0	172	5,1	3013	89,5	182	5,4
2008	3660,4	187	5,1	3267	89,3	207	5,7
2009	3884,6	136	3,5	3673	94,5	76	2,0

 

Оборот  общественного питания (приводится в фактических продажных ценнах, включающих наценку общественного  питания, налог на добавленную стоимость  и аналогичные обязательные платежи) в 2010 году составил 4,1 млрд рублей, или 97,8% в сопоставимой оценке к уровню соответствующего периода прошлого года, в декабре 2010 года по сравннию с декабрем 2009 года – 86,5%, по сравнению  с ноябрем 2010 года – 103,6%.

 

Таблица 5 - Оборот общественного питания

	2009г.			2010г.
Месяц	Млн. рублей	В % к соответ-ствующему периоду пред.года	В % к преды-дущему периоду	Млн. рублей	В % к соответ-ствующему периоду пред.года	В % к преды-дущему периоду
Ноябрь	375,9	103,2	101,1	397,4	102,6	104,1
Декабрь	439,5	126,5	122,8	415,6	86,5	103,6
Год в целом	3884,6	93,2	х	4086,1	97,8	х

 

В соответствии с таблицей 5 более подробно сравниваются последнии месяцы 2009 и 2010 годов. Оборот общественного питания в 2010 году вырос на 5,1% по сравнению с итогом за 2009 год.

По последним  статистическим данным оборот общественного питания в I квартале 2011 года составил 1105, 1 млн рублей, или 98,4% (в сопоставимых ценах) к уровню I квартала прошлого года, в марте 2011 года по сравнению с мартом 2010 года – 96,7%, по сравнению с февралем 2011 гола – 97,7%. Эти данный отражены в таблице 6.

 

Таблица 6 - Динамика оборота общественного питания

Период	2010г.			2011г.
	Млн. рублей	В % к соответ-ствующему периоду пред.года	В % к преды-дущему периоду	Млн. рублей	В % к соответ-ствующему периоду пред.года	В % к преды-дущему периоду
Март	325,8	105,7	99,0	365,8	96,7	97,7
I квартал	988,2	109,6	х	1105,1	98,4	х

 

Нельзя  не заметить, что на рынке общественного  питания наблюдается спад объемов  продаж, который начинается с 2008 года. Это можно объяснить кризисным  явлениями, которые опразили почти  все области экономики, в том  числе пострадал и рынок общественного  питания и досуга. Хотя ситуация в калининградской области существенного  отличается от ситуации в целом по России.

Наиболее  обнадеживающие тенденции- на калининградском  ресторанном рынке. Начиная с 2008 года в калининградской области  ежегодно открывается нескольок  новых заведений общественного  питания. Однако если сравнивать рынок  общественного питания Калининграда не с другими городами Калининградской  области, а со схожими по размерам городами ближнего зарубежья (Польши и  Литвы), или даже российскими городами, то можно сделать вывод, что заведений  общественного питания в Калининграде по-прежнему сравнительно немного, особенно это касается сетевых заведений.

Мировая практика показывает, что развитие рынка общественного питания  тесно связано с развитием  предприятий в сфере досуга, в  первую очередь торгово-развлекательных  центров, поэтому можно предположить, что восстановление рынка общественного  питания окажет положительное воздействие  на развитие рынка досуговых услуг  Калининграда, который также сократился с началом кризиса и динамика которого оживилась тослько в  последнии месяцы. [4, стр.12-13]

Таким образом, исследование показало, что на рынке  досуга и общественного питания  в Калининграде наметились положительные  тенденции роста. Данный рынок начал  восстанавливаться после кризисных  проявлений.

 

2.2 Выявление сильных и слабых сторон в деятельности кафе «Лидер»

Для выявления  и структурирования сильных и  слабых сторон в деятельности кафе «Лидер», а также его возможностей и угроз используется SWOT-анализ. ( в соответствии с таблицей 7).

Таблица 7 - SWOT-анализ кафе «Лидер»

	Возможности: Снижение налогового бремени; Сезонное увеличение различного рода торжеств (весна-лето); Государственная политика, направленная на поддержание малого бизнеса;	Угрозы: Увеличение налогового бремени; Снижение покупательской способности кли-ентов; Сезонное снижение празднования различного рода торжеств (осень-зима); Появление новых организаций конкурентов.
Сильные стороны: Большой выбор услуг:: от столовой, открытой днем до проведения банкетов, торжеств, свадеб, поминок и т.д.; Наличие нескольких больших залов, что позволяет проводить несколько торжеств отдновременно, соответственно получая двойную прибыль; Наличие летней (открытой) территории, что позволяет клиентам насладиться отличными видами; Нет возрастных ограничений для детей (кроме тех, которые предусмотрены законодательством Российской Федерации); Развитая инфраструктура: ( Связь, интернет (зона Wi-Fi), большая автостоянка для клиентов, наличие детской комнаты); Сравнительно низкие цены	Привлечение постоянных клиентов и именников скидками; Организованный досуг для детей (наличие детской комнаты, оборудованной разли-чными игрушками, а также наличие профессиональной няни); Ежедневное обновление меню дневной столовой; Индивидуальный подход к каждому клиенту, учет все его пожеланий; Непосредственное участие руководства в организации все торжеств.	Привлечение большого коли-чества клиентов, за счет лояльности руководства (например исполь-зование прино-стных, а не «от заведения», фруктов и овощей) Расширение сегмента рынка за счет введения таих новеств как бизнес-ланч и выездные заказы; Привлечение постоянных кли-ентов и именников скидками; Организация проведения торжеств (ведущии, диджей, тамада, приглашенные специализированные гости).
Слабые стороны: Небольшой ассортимент пред-логаемых блюд; Не урегули-ровнный график работ; Не устой-чивое финансовое положение; Текучесть кадров, небостаток работиков, готовых работать в ночное время; Отсутствие курящего/некурящего зала. В организа-ционной структуре кафе нет должности «маркетолог».	Недавнее оборудование мощной вытяжкой для сигаретного дыма; Ежегодное повышение квалификации работников сферы обслуживания; Повышение мотивации работников за счет предоставления дополнительных отпусков, которые частично оплачиваются руководством.	Летнее кафе с отдельным от основного меню; Повышение мотивации работников за счет предоставления дополнительных отпусков, которые частично оплачиваются руководством.

 

Оценка  возможностей кафе «Лидер» отражена в таблице 8.

 

Таблица 8 - Матрица оценок возможностей

Возможности	Вероятность использования	Ситепень влияния
Снижение налогового бремени;	Низкая	Сильное
Сезонное увеличение различного рода торжеств (весна-лето);	Высокая	Сильное
Государственная политика, направленная на поддержание малого бизнеса.	Высокая	Умеренное

 

В первую очередь рекомендуется использовать возможность привлечения новых  клиентов за счет государственной поддержки  малого бизнеса в Калининградской  области.

В соответствии с таблицей 9 были рассмотремы внешние  угрозы определенно предприятия  общественного питания «Лидер».

 

Таблица 9 - Матрица оценок угроз

Угрозы	Вероятность реализации	Возможные последствия
Увеличение налогового бремени;	Низкая	Тяжелое состояние
Снижение покупат-ельской способности  клиентов;	Высокая	Критическое состояние
Сезонное снижение празднования различного рода торжеств (осень-зима);	Средняя	Тяжолое состояние
Появление новых организаций конкурентов.	Высокая	Критическое состояние

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В первую очередь следует обратить внимание на конкурентоспособность организации. Остальные угрозы рекомендуется  странять по мере их наступления и  при наличии для этого ресурсов.

Предлогпемые  основные стратегии.

1. Привлечение клиентов индивидуальным подходом.
2. Организованное провождение праздников с предоставлением специализированного персонала.
3. Организованный досуг для детей.
4. Оборудование курящей/некурящей зоны для клиентов.