Основы некоммерческого маркетинга

. Отсутствие четкой измеримости результатов деятельности некоммерческих организаций создает в свою очередь сложности для определения эффективности управления маркетингом.

«Управление маркетингом – это целенаправленная деятельность фирмы по регулированию своей позиции на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы позиционно-деятельностного поведения фирмы с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке» [36, 1].

Таким образом, конечным результатом любой деятельности является прибыль, и управление традиционным маркетингом направлено на максимизацию прибыли в конкретных условиях.

Условия же социально-экономической эффективности маркетинга учреждений образования как сферы некоммерческого маркетинга достаточно специфичны, и предполагают:

- знание рынка потребителей неприбыльных услуг, их нужд, запросов;

- знание социальных сил государственных и муниципальных органов, движений, спонсоров, которые выступают попечителями и заинтересованы в обеспечении услуг потребителям;

- знание мотиваций попечителей, т.е. их собственных интересов, побуждающих их оказывать соответствующую поддержку;

- продекларированность этих мотиваций и интересов в  правовых актах, решениях соответствующих органов, в уставах, принятых программах и пр;

- конкретизация этих интересов в конкретных приоритетных направлениях, видах и формах услуг и деятельности, их объеме, интенсивности и затратах.

Мерой эффективности некоммерческой деятельности, не связанной с получением прибыли, является социальный эффект.

«Социальный эффект – это результат деятельности некоммерческого субъекта, не связанный с получением прибыли, а направленный на благо общества в целом или отдельных групп населения» [7, 16].

Социальный эффект в различных сферах деятельности проявляется  по разному. Так, маркетинговая деятельность высших учебных заведений получает социальный эффект проявляясь в росте рейтинга ВУЗа среди абитуриентов, что в свою очередь выражается посредством количества заявлений поданных на получение популярных специальностей.

Однако, в большинстве случаев оценка социальной эффективности затруднена, что объясняется комплексом проблем:

1.                 Социальный эффект не поддается изменению количественно.

2.                 На достижение социального эффекта оказывает совокупное влияние не столько внутренняя среда сферы образования, сколько внешние по отношению к ней факторы.

3.                 Социальный эффект можно выразить только в натуральных измерителях, не поддающихся обобщению.

4.                 В основном социальный эффект проявляется за пределами сферы образования и существенно растянут во времени, т.е. не является моментальным или же не ограничен каким – либо временным отрезком.

Социальный эффект служит своеобразным аналогом экономического эффекта и в некоммерческой сфере является превалирующим. Также как и коммерческие предприятия не могут существовать и развиваться не получая определенного уровня прибыли, так же не может или, скорее, не должен существовать и развиваться некоммерческий субъект, не достигающий социального эффекта.

Как уже отмечалось, социальный эффект практически не поддается изменению, в отличие от экономического эффекта. Однако, можно отметить, что социальный эффект от управления маркетингом в высшем учебном заведении или маркетинга образовательных услуг будет проявляться по нескольким направлениям (рис.3.1).

Рассмотрим как проявляется социальный эффект по данным направлениям и попытаемся сформировать систему показателей для оценки по каждому из направлений.

Общество в целом в лице государства и институтов власти, заинтересованно в социальном эффекте, так как это позволяет формировать качественно новую структуру общества, в котором преобладают квалифицированные потребители и удовлетворяются потребности высшего порядка согласно иерархии потребностей А.Маслоу.

Рис.3.1. Направления проявления социального эффекта от управления маркетингом в ВУЗе

Кроме того, общество в целом и правовое государство в частности как потребитель основано на том, что высшей ценностью является человек, его права и свободы, где не издается никаких законов, противоречащих нравственной идее права, которые и формируют квалифицированные специалисты различных сфер деятельности.

Социальный эффект по отношению к обществу в целом можно рассматривать как динамику роста (снижения) численности населения, имеющего среднее, среднее техническое, незаконченное высшее и высшее образование.

После того, как определены маркетинговые цели учреждения, проанализированы имеющиеся возможности и выявлены наиболее общие качественные характеристики (предполагаемая типология) будущей стратегии, наступает этап ее содержательного формирования.

Рис. 3.8 Стратегия управления маркетингом

Чтобы сформировать и тем более оптимизировать стратегию конкретного учреждения, необходимо опираться на результаты анализа специфики этого учреждения, его продукции, его рыночной среды.

В современных условиях для вузов целесообразно использование двух альтернативных стратегий: стратегии интеграционного роста и стратегии инновационного развития.

Стратегия интеграционного роста предусматривает создание сложной интегрированной структуры вуза, которая бы включала в себя следующие структурные части (подразделения): головное предприятие (т.е. так называемый центральный офис – непосредственно сам вуз), филиалы, партнерские образовательные учреждения различных уровней (школы, колледжи, техникумы и пр.), научные институты, производственные предприятия. Иначе говоря, данная интегрированная структура способна трансформироваться в университетский комплекс, что в принципе по своей сути тоже является инновацией в образовании.  Создание интегрированного университетского комплекса преследует две цели: во-первых, усиление инновационного влияния вуза на рынке образовательных услуг через активное предоставление образовательных услуг, повышения квалификации и подготовки квалифицированных кадров, а также продвижение технологий образования, во – вторых, приближение образовательных услуг к местам потребления.

Особенность формирования университетского комплекса состоит в том, что он строится на принципах саморазвития интегрированных структур посредством создания самоокупаемых бизнес-единиц, которые являются первичными ячейками комплекса. Использование теории и практики формирования саморазвивающихся бизнес – единиц позволит преодолеть проблему отсутствия или недостатка источников финансирования. Для этого бизнес – единицы должны формироваться на основе следующих принципов:

- наличие собственной стратегии развития;

- ответственность за результаты деятельности;

- наличие своих рынков;

- наличие своего руководителя;

- возможность формирования собственного бюджета и самостоятельности в его распределении;

- внутренний контроль и отчетность непосредственно перед руководством;

- отождествление работников с подразделением;

- наличие собственной организационной субкультуры.

Реализация данной стратегии способна содействовать достижению следующих результатов: обеспечение увеличения разнообразия образовательных и научных услуг, что в свою очередь стимулирует формирование управляющих из числа профессорско-преподавательского состава университета, повышение качества подготовки специалистов за счет интеграции образования, науки и производства, сохранение и создание рабочих мест в регионе, повышение квалификации преподавателей, актуализацию учебного процесса и его приближение к существующей практике.

Стратегия инновационного развития основана на формировании инновационной деятельности в образовании. Инновационная деятельность в образовании направлена на существенное повышение качества образовательных услуг и качества личности, создание новых интеллектуальных и наукоемких образовательных технологий, учебников и учебного оборудования, формирование нового типа или усовершенствование образовательного менеджмента, новых научно-образовательных структур и организационных форм в сфере образования, повышение профессионального уровня профессорско-преподавательского состава, конкурентоспособности вуза в целом и выпускников в частности.

Стратегия инновационного развития должна предусматривать глубокое научное исследование самой сферы образования (данный аспект является одним из задач предложенного подразделения маркетинга), и на формирование единства научного, учебного и воспитательного процессов.  В рамках стратегии инновационного развития можно сформировать направления образовательной деятельности вуза:

совершенствование содержания образования, повышение его качества;

разработка новых программ, обеспечивающих опережающую подготовку специалистов для наукоемких отраслей, нового учебно-методического комплекса;

создание и применение новых технологий в образовании, которые способны обеспечить мобильность распространения знаний посредством обмена образовательными ресурсами и обеспечивают потребителям право получения образования любого уровня на месте своего проживания или работы;

формирование у педагогов и методистов новаторских качеств;

структурные преобразования, способные обеспечить интеграцию образовательных учреждений различного уровня вокруг университета, а также интеграцию образовательных, научных, производственных, социальных т иных структур;

совершенствование материально-технического и финансового обеспечения вузов;

совершенствование системы управления вузом, что предполагает возможность перехода к государственно-общественному управлению вузами, т.е. повышение роли попечительских советов. 

Таким образом, для вузов государственной формы собственности целесообразными являются две вышеизложенные стратегии.

Необходимо сформировать методологию определения оптимальной стратегии.  Первым шагом здесь представляется составление перечня тех элементов стратегии (проблем), которые собирается реализовать (разрешить) данное учреждение, выбрав определенный профиль деятельности. Второй шаг - выявление возможных вариантов решения каждой проблемы, отмеченной в перечне. В любом случае это будут проблемы выбора конкретных видов продукции (прежде всего характеристики качества, ассортимента и сервиса), цен, коммуникаций, продвижения продукции, а также персонала - т.е. основные проблемные компоненты комплекса маркетинга.

Сформируем следующий состав целей образовательного учреждения применительно к стратегии в отношении образовательных услуг:

объем, количество оказываемых услуг (среднее количество часов в программе обучения, умноженное на количество обучающихся) - в человеко-часах для обучающихся;

объем продаж или масса чистой прибыли - в гривнах;

рыночная доля (доля обучающихся в данном образовательном учреждении от общего контингента обучающихся по данному сегменту рынка) - в процентах;

качество распределения продаж (уровень представленности образовательного учреждения во всех интересующих его сегментах рынка и мера доступности его образовательных услуг для потенциальных абитуриентов) - в процентах от потенциального контингента обучающихся в данных сегментах рынка.

Изберем соответственно следующие характеристики возможностей учреждения, включая характеристики особенностей среды в области реализации этих возможностей:

финансирование.

организация оказания услуг.

длительность периода времени, находящегося в распоряжении учреждения для преобразований, реализации стратегии и получения отдачи.

степень сопротивления рынка (включая контрмеры конкурентов и их сторонников).

В зависимости от того, какие характерные черты доминируют в намеченной стратегии вуза (выживание, захват лидерства на рынке, оборона позиции и др.), определяются конкретные значения целей в обусловленных единицах, а эксперты присваивают им ранги значимости, как и ранги сложности использования возможностей учреждения, с учетом состояния окружающей маркетинговой среды.

Вышеизложенные стратегии представляют собой две альтернативы: 1-я – стратегия интеграционного роста, 2-я – стратегия инновационного развития.

Определенные экспертами ранги в виде коэффициентов заносятся в две специальные таблицы, одна из которых содержит прогнозные оценки результатов реализации различных вариантов стратегии (табл. 3.3.), а другая - прогнозные оценки величины требуемых усилий для их реализации (табл. 3.4.).

Таблица 3.3.

Прогнозные экспертные оценки результатов реализации двух альтернативных вариантов стратегии для ДонГУЭТ