Основы некоммерческого маркетинга

Таблица 3.4

Прогнозные экспертные оценки величины усилий по реализации двух альтернативных вариантов стратегии ДонГУЭТ

По каждому из альтернативных вариантов стратегии в этих таблицах имеется по два столбца. Один из них фиксирует первичную экспертную оценку, а второй - ее уточненное значение, включающее в качестве сомножителя коэффициенты весомости соответствующей цели или сложности использования определенного ресурса. Частное от деления суммы уточненных оценок результативности на сумму уточненных оценок сложности реализации и будет представлять собой искомое значение экспертной эффективности каждой альтернативы стратегии.

Интегральная оценка экспертной эффективности (Кээ) каждого варианта маркетинговой стратегии также может быть определена по следующей формуле (3.3.1):

           Рит      Квi * Оэi

Кээ =     -----  = ----------      (3.3.1) ,   где

           Уит     Кслj * Оуj

        Рит - суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;

        Уит - суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;

        Квi - коэффициент весомости каждой из "i" целей;

        Оэi - оценка результативности (первичная) данного варианта стратегии по "i"-той цели;

        Кслj - коэффициент сложности использования каждого из "j" типов ресурсов, преодоления возможных сопротивлений;

        Оуj - оценка потребной величины усилия (первичная) по "j"-тому ресурсу для данного варианта стратегии.

Итоговые величины экспертных оценок эффективности сравниваемых альтернативных вариантов стратегии составляют:

                   для первой альтернативы Кээ' = 310/284 = 1,09;

                   для второй альтернативы Кээ'' = 339/312 = 1,086

Ранги, присвоенные экспертами различным целям учреждения, свидетельствуют, что перспективы своего функционирования на рынке данное учреждение связывает преимущественно с ростом объемов продаж (в денежном выражении) и с совершенствованием их распределения, улучшением представленности своих услуг в различных сегментах. Более низкий ранг цели увеличения объема услуг в натуральном выражении вполне может быть связан с неустойчивой финансовой ситуацией, в частности, с ростом цен. Значительно увеличивать объем оказываемых услуг учреждение вряд ли планирует; об этом же свидетельствует невысокий ранг такой цели, как величина рыночной доли. Вероятно, учреждение не стремится в рыночные лидеры, но предполагает наращивать цены на свои услуги. В то же время недостаточная платежеспособность клиентов в традиционных для учреждения сегментах рынка заставляет учреждение делать ставку на улучшение распределения своих образовательных услуг.

Первая из рассмотренных альтернатив весьма равномерно приближает организацию ко всем намеченным целям; эксперты одинаково высоко (в сравнении со второй альтернативой) оценили ее результативность по каждой из целей. Естественно, что и в целом первая стратегия оказалась существенно более результативной и одновременно - более агрессивной. Вместе с тем важно отметить, что эта агрессия направлена не против конкурентов (повышение цен на услуги данного учреждения они воспримут вполне благосклонно), а в большей степени на новые сегменты рынка.

Ранги возможностей и условий среды показывают, что наибольшие трудности ожидаются со стороны рынка. Высокие цены на образовательные услуги мало знакомого учреждения могут отпугнуть от него клиентов в новых сегментах рынка. Вероятно, учреждение должно будет сделать ставку на качество своих услуг и активно развивать рекламную деятельность, формировать себе позитивный имидж на рынке. Это не так просто сделать, учитывая сложность привлечения источников финансирования (высокий банковский процент, ограниченность финансирования) и относительно небольшой период времени, находящийся в распоряжении учреждения. Несложными выглядят только организационные преобразования (например, формирование филиалов, учебно-консультационных пунктов в новых сегментах рынка).

Прогноз суммарной величины усилий однозначно говорит о том, что более результативная альтернатива 1 требует и более значительных затрат, усилий; однако сопоставление прогнозов результатов и усилий по каждой из представленных альтернатив подтверждает вывод о приоритете первой из них.

Важно, чтобы учреждение не ограничивалось простым сопоставлением итоговых коэффициентов экспертной эффективности альтернативных вариантов стратегии, а искало пути усиления лучшего из них за счет рациональных элементов, присущих другим вариантам.

В данном случае основной видимый резерв, на который логично обратить внимание и активнее задействовать в маркетинговой стратегии - это организационные перемены и инновации. Именно этот фактор легко использовать данному учреждению, а его резервы в этом отношении (если будет принята первая альтернатива) далеко не исчерпаны.

В любом случае выявляемые соотношения между прогнозируемыми величинами результатов и затрат по каждой альтернативе стратегии являются серьезным, но не окончательным аргументом для принятия решения. Это скорее ориентиры, обнаружив которые, учреждение ищет оптимальный вариант, видоизменяя уже спроектированные варианты стратегии, комбинируя их. В отдельных случаях (не так уж и редких) могут быть частично пересмотрены выбранные цели, введены новые сроки, этапы, средства достижения целей.

Последнее особенно важно, т.к. избранная для осуществления стратегия по определенной образовательной услуге или сегменту рынка не должна мешать развитию и укреплению позиций по другим перспективным или просто значимым для учреждения видам образовательных услуг, сегментам рынка.

Существенным  аспектом, оказывающим влияние на выбор стратегии учреждения образования, является определение показателей эффективности и их обоснование. Критерии стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности или неэффективности избранной стратегии.

Исходя из принципов работы исследуемых субъектов и характерных направлений развития экономики, стратегия учреждения образования должна быть высокоэффективной, т.е. должны быть удовлетворены потребности общества в формировании высококвалифицированных специалистов, способных принести пользу обществу и реализовать свой потенциал. С учетом этих требований  и необходимо определять эффективность стратегии.

Под показателем эффективности стратегии подразумевается определенная количественная (числовая) характеристика, которая позволяет оценить уровень достижения поставленной цели.

Однако, на практике часто возникают сложности в выборе того или иного показателя для оценки эффективности.  Исходя из этого, показатель эффективности должен соответствовать следующим критериям:

1)                соответствовать цели стратегии и иметь ясный смысл;

2)                быть универсальным, т.е. иметь способность учитывать все основные свойства и особенности стратегии;

3)                обладать достаточной чувствительностью к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Тем не менее, сложность деятельности учреждений образования не позволяет выбрать из общего числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Это предопределяет возможность выделения двух типов эффективности стратегии: показателей внешней эффективности и показателей внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику целей учреждения образования на рынке. Для внешней среды эффективность деятельности учреждения ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей и нужды общества. Поэтому для учреждения образования важно то, что чем больше величина спроса, тем более значимым является жизненное пространство, в раках которого оно может развиваться.

Показатели доли рынка учреждения образования и темпы роста рынка тесно связаны с понятием емкости рынка, которая определяется как максимально возможный уровень спроса. Следовательно, доля рынка учреждения образования определяется в процентном выражении от емкости рынка образования, а темп роста рынка характеризуется его динамикой за ряд лет в процентном выражении. Также важным показателем оценки эффективности является уровень удовлетворенности спроса и уровень конкурентоспособности учреждения образования.

Что касается внутренней эффективности, то она отражает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей отражается на динамике собственных целей учреждения. Наиболее общей внутренней целью учреждения является численность студентов (слушателей), а другим распространенным критерием является вступительный конкурс. 

Как правило, выбор показателей эффективности стратегии не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, доминирующих целей учреждения, а также наличия достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, то в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и существующей на момент оценки стратегии.

Основываясь на этом возможны два подхода к комплексной оценке:

1.      Оценка по интегральному показателю эффективности.

2.      Оценка по комплексу критериев эффективности.

Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта стратегии на базе обобщающего интегрального показателя эффективности по ожидаемому результату от принятия данной стратегии, что предполагает два основных допущения:

а) определение однородной меры эффективности для различных целей стратегии. Поскольку наиболее общей мерой эффективности учреждения образования является численность студентов и слушателей, впервые поступивших, то общая эффективность конкретной стратегии может быть определена как общая численность студентов и слушателей.

б) учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в целом. Исходя из этого, результативность достижения каждой конкретной цели носит вероятностный характер.

С учетом этого основные этапы методики оценки эффективности стратегии заключаются в следующем:

1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.

2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е. «взвесить» единицы в которых  измеряются различные цели). Для качественных целей меру эффективности определяют с помощь экспертных оценок (можно построить функцию предпочтения).

3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.

4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного уровня эффективности при данной стратегии.