Основы некоммерческого маркетинга

Для расчета эффективности деятельности вуза индекс эффективности деятельности (ИЭД) рассчитаем по формуле 2.2:

где к – коэффициент выпускников, имеющих диплом с отличием.

Индекс эффективности маркетинга (ИЭМ) каждого вуза рассчитаем по формуле 2.3:

Результаты расчета данных индексов отражены в табл.2.29.

Предложенные индексы являются основой для построения карты эффективности деятельности вузов на рынке образования. Индекс эффективности деятельности (ИЭД) вуза по вертикали является первым вектором карты, тогда как по горизонтали вектором является индекс эффективности маркетинга вуза. С учетом ИЭД и ИЭМ карта эффективности деятельности вуза будет иметь следующий вид (рис. 2.6).

Рис.2.6. Карта эффективности деятельности вузов

Анализируя карту эффективности деятельности вузов следует отметить, что в ряде квадрантов наблюдается усиление конкуренции как следствия изменения макро- и микромаркетинговой среды.

Тенденцию к усилению имеют лидеры рынка и претенденты. В квадранте активных последователей представлен один вуз –ДИП, тем не менее который имеет слабые возможности для этой позиции.

Квадрант «пассивных» для рынка не представляет существенной опасности, так как его представители либо приближены к «нишевикам» - ДонГМУ, ДЭГИ, либо не имеют соответствующего потенциала для развития, как например, ДИПП.

Что касается «новичков», то здесь наибольшую опасность представляет ДУЭХП, как динамично развивающийся вуз. Остальные представители агрессивны на территориальных рынках, т.е. составляют конкуренцию для лидеров только на территориальных рынках – Горловка, Краматорск, Макеевка.

Квадрант «нишевиков» составляют либо специализированные вузы такие как ДИЖДТ, ДИТБ, либо «неопределившиеся», т.е. не имеющие ярко выраженной направленности.

  Таким образом, исходя из результатов группировки вузов по кластерным стратегическим группам, можно говорить о разработке стратегий управления маркетингом в отдельных кластерах, которые представлены отдельными вузами.

Альтернативой предложенной структуре в области управления обширной региональной сетью, на наш взгляд, является жесткая функциональная или дивизионная, по принципу построения, организация, что в данном случае и прелагается.

Осуществляется ли маркетинговая деятельность вуза одним из проректоров или его заместителями или специально созданным отделом маркетинга (как это происходит, например, в большинстве американских вузов) зависит от размера вуза и его бюджета. Однако сама необходимость планомерной и систематической маркетинговой деятельности уже не вызывает сомнений.

Эта деятельность должна начинаться с формирования стратегических намерений, т.е. осознания всеми преподавателями и сотрудниками вуза, а не только его высшим руководством, необходимости маркетинга и своей роли в этом процессе. За формированием стратегических намерений следует маркетинговый анализ среды вуза (его конкурентов, клиентов, продуктов и услуг), анализ наиболее приемлемых для данного вуза форм и методов маркетинговой деятельности и, наконец, оценка эффективности процесса. Все перечисленные компоненты процесса маркетинга вуза представляют несомненный интерес для отдельного исследования.

Итак, обобщая все вышесказанное, следует заключить, что маркетинг вуза - необходимая и важнейшая часть его деятельности. Вузы, не осознавшие этой необходимости и не включившиеся активно в маркетинговую деятельность, могут уже в ближайшее время оказаться в невыгодном положении и не смогут сохранить конкурентоспособность на рынке образовательных услуг.

Предлагаемая организационная структура маркетинговой деятельности вуза представляет собой определенную конструкцию организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, то есть это совокупность служб, отделов и подразделений, в состав которых входят сотрудники, занимающиеся маркетинговой деятельностью. Следует отметить, что маркетинговая структура вуза в значительной степени зависит от объема ресурсов, специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от существующей структуры управления вузом.

Для вузов целесообразно использовать структуру функционального типа, так как количество образовательных продуктов и рынков невелико. В такой ситуации рынки и образовательные услуги рассматриваются как однородные, что требует создания специализированных отделов. Для вуза функциональная структура маркетинга может быть построена в следующем виде (рис.3.2):

Рис. 3.2 Функциональная структура службы маркетинга вуза

Данная структура базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям. Учитывая, что номенклатура образовательных услуг большинства вузов небольшая, то данная структура обладает высокой гибкостью благодаря простоте управления. Однако, для тех вузов, где номенклатура более широкая (свыше 50 специальностей), гибкость данной структуры снижается, так как возрастает период ответной реакции на изменение внешних условий.

Вместе с тем, функциональная структура маркетинга имеет низкий уровень гибкости стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Но в целом данная структура является эффективной формой организации при устойчивом ассортименте образовательных услуг, что в принципе и наблюдается практически во всех вузах. Кроме того, преимуществом данной структуры является то, что она выступает базовой для остальных структур, что делает возможным её дальнейшую эволюционную трансформацию. При этом целесообразно использовать не просто функциональную структуру, а «мягкую» функциональную структуру, которая более эффективна в условиях динамичной среды. Также для вуза преимуществом «мягкой» функциональной структуры является то, что она менее специализирована и в ней преобладает децентрализация полномочий, что благоприятствует внедрению инноваций. Таким образом, за счет «мягкости» данной структуры преодолевается её основной недостаток – сложность внедрения инноваций. 

Предложенная структура на начальном этапе организованной маркетинговой деятельности вуза вполне удовлетворяет его потребностям. Сформированные четыре подразделения должны тесно взаимодействовать друг с другом в рамках определенных задач и функций (Приложение Б).

Основной принцип маркетинга ставит в центр внимания не нужды производителя товаров и услуг, а запросы и нужды потребителя. В связи с этим, необходимо сформировать общие функции подразделения маркетинга:

прогнозирование рынка образовательных услуг и рынка труда во взаимосвязи;

выявление перспективных образовательных услуг и необходимости их обновления;

определение оптимальных значений объема, качества, ассортимента и сервиса образовательных услуг;

ценообразование;

коммуникационная деятельность;

продвижение и продажа образовательной услуги;

оказание учащимся услуг по приобретению (передаче) желаемых и необходимых знаний, умений и навыков (как по содержанию и объему, так и по ассортименту и качеству)

В соответствии с полученной информацией образовательному учреждению требуется планировать и корректировать маркетинговую деятельность, управлять учреждением, поведением его на рынке, воздействовать на восприятие учреждения и его продукции другими субъектами рынка.

Для всестороннего использования рыночного потенциала необходимо присутствие вуза на региональных рынках. Полноценное присутствие обеспечивается, как правило, сетью филиалов или сетью стратегических партнеров, не являющихся филиалами. Каждый из видов построения региональной сети имеет свои преимущества и недостатки, при этом на первый план выходят проблемы менеджмента сети для сохранения ее устойчивости и, рентабельности или обеспечения развития корпоративной культуры и качества обслуживания. Данная проблема актуальна на рынке образовательных услуг, который характеризуется в целом невысокой рентабельностью, распределенностью клиентской базы, ограничениями в области инвестиций в дочерние структуры.

Сеть филиалов и представительств представляет собой эффективный и хорошо управляемый способ обеспечения присутствия вуза на региональных рынках. К недостаткам способа можно отнести его очень высокую стоимость и недостаточную гибкость, по сравнению с сетью стратегических партнеров. Развитие филиальной сети целесообразно при больших финансовых ресурсах компании или при наличии уникального товарного предложения. Существуют примеры, когда значение данных факторов недооценивалось, компании успешно разворачивали сети и, как правило, в последующем, сталкивались с серьезными финансовыми проблемами в попытке поддержать свою региональную филиальную сеть.

Сеть стратегических партнеров требует меньших финансовых ресурсов для своего развития, и особенно, для поддержания сети. Она обладает большей гибкостью, по сравнению с сетью филиалов. Однако при развитии сети стратегических партнеров вуз сталкивается с проблемами устойчивости сети, обеспечения единой корпоративной культуры и качества обслуживания. Особенно часто это происходит при изменении внешней среды.

Проблемы развития имеют относительно небольшую отраслевую и территориальную специфику по сравнению со спецификой построения сети и способов управления сетью.

В рамках вышеизложенного предложенная функциональная структура подразделения маркетинга впоследствии по мере развития филиалов и партнерских предприятий может трансформироваться в региональную структуру (рис.3.3).

Рис.3.3. Региональная  структура подразделения маркетинга вуза

Предложенная структура региональной организации аналогична структуре товарной, отличие лишь в том, что за основу берется разделение по регионам. В данном случае отказ от товарной структуры обоснован тем, что численность образовательных услуг постоянно расширяется, а в некоторых вузах она достаточно множественна (например, ДонНТУ имеет 76 специальностей), и поэтому структура построенная по такому принципу со временем стала бы громоздкой и утратила гибкость. Региональная организация предпочтительна, когда имеется ряд рынков, на которых работают вузы, номенклатура образовательных услуг не слишком велика, а рынки, на которых представлен вуз, имеют свою специфику.

Преимущества данной структуры состоит в том, что она обеспечивает реальную возможность углубленно понять специфику потребителей (национальные, демографические, политические, религиозные и прочие особенности) в зависимости от региона.

Ограничения в использовании данной структуры заключаются в том, что происходит дублирование процессов и возникают проблемы межфункциональных связей и координации.

Выделение службы маркетинга в отдельную структуру в вузе обеспечивает консолидацию маркетинговых функций, целевой контроль за их выполнением и уровнем эффективности, что в итоге приводит к усилению маркетингового потенциала вуза.

Организация подразделения маркетинга в вузе обусловлена тем, что в настоящее время государственные вузы находятся в стадии частичной коммерциализации, а деятельность негосударственных вузов является полностью коммерческой. При этом пока негосударственные вузы малочисленны и зачастую не имеют высокоразвитой материальной базы, и как правило, они обеспечивают образование в режиме полностью платных услуг, тогда как научная, инновационная и маркетинговая деятельность в них практически не осуществляется.

Деятельность государственных вузов требует соответствующего уровня управления, предполагающего профессиональную компетентность, исчерпывающую информационную осведомленность  руководящего состава, а также понимание мотиваций личностей, социальных слоев и групп, различных профессиональных  категорий общества.

В данном случае рациональность принятия управленческих решений напрямую зависит от качества совокупной оценки ситуации. Применительно к деятельности вуза она должна опираться на данные маркетинговых исследований и разработанные на их основе, профессионально обоснованные маркетинговые стратегии и технологии, учитывающие специфику профессиональной деятельности, а также действие экономических, социальных и психологических факторов.  В период формирования рынка образовательных услуг маркетинг как система рыночной деятельности вуза представляет собой ключевой элемент связей потребителей, производителей товаров и услуг, отдельных личностей, социальных слоев и групп, общества в целом, структур местного самоуправления, рынков и профессиональных сфер (рис.3.4).

Рис.3.4. Маркетинг как ключевой элемент связи системы образовательных услуг с рынком

В данной ситуации маркетинг является ядром совокупности внешних и внутренних связей процессов оптимизации оказания образовательных услуг.

Успех деятельности вуза на рынке, в том числе и предоставления образовательных, информационных, научно-технических и других инновационных услуг, определяется не только их качеством и эффективным маркетингом, но и способностью их к продвижению на рынок.

Таким образом, организация системы маркетинга в вузе необходима и важна на всех этапах его деятельности – от постановки целей до продвижения образовательных услуг и поэтому органично входит в современную систему управления деятельностью любого высшего государственного или негосударственного учебного заведения. 

3.2. Социальная и экономическая эффективность управления маркетингом некоммерческих субъектов

П. Дойль отмечает, что деятельность некоммерческих организаций подвергается критике обществом, так как эти организации низко производительны, неэффективны и их штат явно раздут, при этом он выделяет причины, которые обусловливают такое положение [42, 475-479]: многочисленность заинтересованных в деятельности организаций групп; двойственность целей; низкая квалификация персонала; невозможность измерить результативность деятельности.

Видимая неэффективность некоммерческих организаций обусловлена самой социально-экономической природой некоммерческой сферы, так как результаты деятельности этих организаций не имеют количественного значения, а цели часто размыты и противоречивы, тогда как исходным пунктом управления маркетингом  является формирование его целей. Цель управления маркетингом  сводится к достижению прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке, реализуемому посредством совокупности маркетинговых мероприятий, обеспечивающих установление, укрепление и содержание выгодных обменов компании с целевыми покупателями, способствующих росту объемов сбыта и увеличению доли рынка.