Организация сбытовой деятельности и ее совершенствование (на примере ОАО «Славянка»)

Цель работы торгового агента - обеспечение эффективной  деятельности по закупкам и реализации конкретной группы продукции, ее организация  на наиболее выгодных для предприятия  условиях.

Обязанности:

1. Закупка  продукции с учетом ее потребительских  свойств, цен, конкурентоспособности.

2. Изучение  конъюнктуры рынка (соотношения  спроса и предложения).

3. Заключение  договоров с поставщиками, контроль  их исполнения.

4. Оформление  необходимых документов, связанных  с закупками и реализацией  продукции.

5. Участие  в приемке продукции по количеству  и качеству при закупке данной  продукции у поставщиков.  Подготовка  заявок на транспортные средства.

7. Осуществление  контроля за оформлением товарно-транспортных  документов.

8. Содействие  организации сбыта и продвижения  на рынке продукции предприятия.

9. Рекламно-информационная  работа (распространение каталогов,  прайс-листов, устная реклама).

 Права:

1. По согласованию  с руководством принимать решение  об условиях закупки и сбыта  продукции, сроках и формах  оплаты за получаемую и отгружаемую  продукцию.

2. Вносить  предложения по выбору источников  закупок, каналов сбыта продукции,  новых рынков сбыта, организации  стимулирования сбыта.

3. Вносить  предложения по изменению ассортимента  закупаемой и  реализуемой  продукции с учетом требований  покупателей.

4. Постоянно  повышать свою квалификацию.

 Ответственность:

Торговый  агент несет ответственность  за:

• выполнение заданий по закупкам и реализации продукции;
• сохранность продукции;
• высокую культуру обслуживания клиентов предприятия и создание благоприятного общественного мнения о предприятии.

Торговый  агент должен соответствовать требованиям, указанным в инструкции, и владеть  определенными профессиональными  знаниями и умениями.

В процессе работы торговый агент должен знать:

• юридические аспекты заключения сделок;
• постановления, распоряжения, приказы руководства предприятия;
• стандарты и технические условия на продукцию;
• формы и порядок оформления учетных, сопроводительных, транспортных документов, законодательные аспекты оформления
• таможенных документов;
• условия поставки, хранения, транспортировки продукции;
• основы производства продукции, ассортимент, условия и
• возможность ее использования клиентами предприятия;
• основы психологии делового общения;
• основы рекламного дела.

Торговый  агент должен уметь:

• профессионально представлять продукцию клиентам предприятия;
• выявлять потенциальных потребителей продукции;
• анализировать информацию о поставщиках, конкурентах, клиентах, конъюнктуре рынка, оценивать реакцию рынка на новые виды продукции;
• оформлять необходимые документы, связанные с закупкой и реализацией продукции;
• вести деловые переговоры, деловую переписку, профессионально обращаться с клиентами.

Существует  немало видов сбытовой деятельности. За ними скрываются незначительные различия сбытовых функций на разных предприятиях и отраслях промышленности.

Важнейший аспект в организации сбытовой деятельности предприятий - создание действенных  средств повышения  мотивации  труда агентов по продажам. Мотив - это побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой. До сих пор распространено мнение, что единственным эффективным побудителем  повышения производительности труда  в любой сфере служат материальный, финансовый интерес. В последнее  время резко потеряли свой авторитет  моральные, духовные стимулы. Однако целый  ряд исследований в области психологии личности, труда показывает, что  факторы мотивации недопустимо  сводить лишь к финансовым. Для  современного агента по сбыту определяющей причиной в выборе профессии может  стать его профессиональная самостоятельность, возможность самораскрытия личности, нахождение в своей работе личностного  смысла постольку, поскольку она  значима для общества, для клиентов.

Важным направлением повышения эффективности работы службы сбыта является повышение  заинтересованности работников в результатах  своего труда. В настоящее время  стимулирование труда служащих осуществляется за счет заработной платы, премий и  прибыли, идущей на оплату труда по конечным результатам.

Система оплаты труда специалистов и других служащих зависит от тарифной ставки 1-го разряда  и тарифного коэффициента, применяемого по Единой тарифной сетке. Заработная плата фиксирует потенциальные  возможности работника через  его тарифный коэффициент, но не учитывает  его реального вклада в результаты деятельности подразделения. Общая  сумма заработка работников предприятий  включает тарифную часть и поощрительные  выплаты (выплаты стимулирующего характера).

Предлагается  в организационную структуру  ОАО «Славянка» включить агента по сбыту. Планируется повысить эффективность  продаж на 10-15%. Чтобы сохранять и  поддерживать заинтересованность работников в результатах своего труда необходимо точно определить критерии и размеры  поощрительных выплат. Поощрительные  выплаты влияют на эффективность  результатов труда работников снабжения  и сбыта, если их удельный вес в  структуре заработной платы составляет 40 % и более. Это находит отражение  в системе премирования.

Приоритетными направлениями в мотивации агентов  по сбыту являются:

- оплата  за результативность работы;

- жесткий  оклад;

- комиссионные  с оборота;

- премиальная  система;

- доплаты  за конкретные достижения;

- система  квот продажи;

- участие  в прибылях.

Оплата - важнейший  из факторов, влияющих на готовность агентов  к результативной работе, и одновременно существенный фактор издержек.

Поскольку агент  заинтересован в максимально  высоком доходе, а руководство  предприятия, напротив, желало бы удерживать издержки на самом низком уровне, то отсюда для руководства сбытом возникает  сложная ситуация. Система оплаты по возможности формируется таким  образом, что она:

- в качестве  инструмента мотивации способствует  готовности агентов к результативной  работе;

- в качестве  инструмента управления направляет  действия агентов на заданные  руководством сбыта цели (квоты  продажи, форсированная работа  в отношении особо прибыльных  областей бизнеса, осуществление  продаж по прейскурантным ценам  и т. д.);

- удерживает  расходы на оплату труда агентов  в рамках приемлемого значения  по отношению к обороту.

Использование системы оплаты в качестве инструмента  мотивации и управления зависит  от того:

- насколько  силен интерес сотрудника к  росту его дохода (чем выше  доход сотрудника и лучше его  имущественное положение и незначительнее  притязания, определяемые жизненной  ситуацией, тем меньше возможность  дополнительного заработка действует  как стимул к действенной работе);

- получила  ли система оплаты одобрение  сотрудников;

- благоприятен  ли рабочий климат (плохой производственный  климат, естественно, снижает действенность  работы и не может быть скомпенсирован  с помощью системы оплаты, сориентированной  на ее повышение).

Во избежание  больших затрат на внедрение данных рекомендаций следует установить следующую  систему оплаты труда - заработная плата  агента по сбыту должна находится  в увязке с его непосредственной работой. Так как заработная плата  агента по сбыту должна представлять собой не фиксированный тарифный оклад, а фиксированный процент  комиссионных от суммы заключенной  сделки. Данная система оплаты труда  избавит ОАО «Славянка» от денежных затрат на содержание персонала данной категории, в случае если он своими действиями не принесет ожидаемых результатов. Система комиссионных выплат в виде процентов от сделки будет способствовать результативности работы агента по сбыту.

В среднем  процент оплаты колеблется от 0,2% до 2% от суммы валового объема продажи  и будет составлять 18,376 млн. руб. за год, следовательно средняя з/п  агента в месяц будет составлять 1,531 млн.руб. Для предприятий, имеющих  производственную структуру сходную  со структурой ОАО «Славянка» рекомендуется  устанавливать размер выплат не более 0,8%.

Анализ деятельности имеющегося специалиста по сбыту  позволил утверждать, что он охватывает около 2% общего числа продаж ОАО  «Славянка».

При комплексной оценке экономической  и социальной эффективности совершенствовании организации сбытовой деятельности возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается  как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия  социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются  и рассматриваются с позиций  социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально  эффективных вариантов определяется экономически эффективный. При оценке экономической эффективности совершенствования  организации сбытовой деятельности используем таблицу 3.2, содержащую состав затрат на организацию и содержание агента по сбыту в ОАО «Славянка».

Таблица 3.2. Состав затрат на содержание агента по сбыту и расходы на оборудование его рабочего места

Содержание записи	Сумма, руб.
Дополнительные компьютерные установки (1*5 200 000 руб.)	5 200 000
Принтер (1*950 000 руб.)	950 000
Телефонный аппарат (1*400 000 руб.)	400 000
Расходные материалы	200 000
Заработная плата с начислениями за год 1 531 000*12*1= 18 372 000 руб.	18 372 000
Итого ожидаемых затрат	25 122 000
Ожидаемое повышение выручки на 1%	2 579 218 820
Ожидаемая себестоимость выше на 1%	2 112 851 320
Ожидаемые налоги (НДС, 20%)	352 141 861
Единовременные затраты на организацию  должности агента по сбыту	11 500 000

Примечание  – Источник: собственная разработка.

 

Экономический эффект от введения в штат агента по сбыту определим по следующей формуле:

                                                              (3.1)

где ∆Э – ожидаемый экономический эффект от введения должности;

Цт  – прогноз выручки в соответствующем  году;

Ст  – прогноз себестоимости в  соответствующем году;

Нт  – прогноз налогов в соответствующем  году;

Зпр – ожидаемые затраты на введение в штат должности

 

∆Э = 2 579 218 820 - 2 112 851 320 - 352 141 861 – 25 122 000 = 89 103 639 руб.

 

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие  по введению дополнительной должности  – агента по сбыту, экономически обосновано.

Итак, экономическая  выгода от введения дополнительной штатной  единицы специальности агента по сбыту в количестве одного человека неоспорима. Однако, существует ряд  особенностей по организации деятельности агента по сбыту, которые следует  учитывать. Поскольку агенту по сбыту  приходится принимать множество  решений и сталкиваться со множеством разочарований, он нуждается в руководстве  и постоянном поощрении. Чтобы помочь агенту по сбыту лучше наладить работу, предприятие должно регулярно оценивать  эффективность его деятельности. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные  усилия. ОАО «Славянка» должно координировать работу агента по сбыту.

Руководитель  должен получать от агента по сбыту  текущую информацию, чтобы иметь  возможность оценивать эффективность  их работы.

Самый важный источник информации – отчеты о  продажах. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в  ходе опросов заказчиков и бесед  с другими агентами.

Отчеты и  наблюдения дают исходный материал для  работы агентов.

Способы оценки агента по сбыту:

1. Сравнение  эффективности работы отдельных  торговых агентов.

2. Сравнение  текущих показателей продаж с  прошлыми.

3. Качественная  оценка агента по сбыту –  учитываются знания агента о  фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах,  обязанностях и т. п.

Руководство способно влиять на моральное состояние  и производительность труда агента по сбыту путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных  стимулов.