Маркетинговые исследования среды туристского предприятия

Третья сила -  конкуренция со стороны организаций из других отраслей возникает в том случае, когда  имеется вероятность того, что  организации из других отраслей могут  войти на туристический рынок. В  последнее время сложилась тенденция проникновения организаций из других отраслей в туризм. Туристским бизнесом занимаются крупные международные авиакомпании, банки, страховые общества, торговые дома и прочие организации, которые открывают филиалы по продаже путешествий или интегрируются с уже действующими турфирмами /Кийавиа, Евросеть/.

Четвертая сила – конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что  Т О и ТА являются основными  потребителями туруслуг гостиниц, транспортных организаций, экскурсионных бюро, музеев, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Ценовая власть поставщиков проявляется, когда поставщиков немного, и поэтому они могут диктовать свои ценовые условия. На сегодняшний день силу поставщиков можно оценить как незначительную.  это связано с тем, что спрос в целом ниже предложения, и поставщики заинтересованы получать поток туристов.

Пятая сила -  конкурентная сила потребителей заключается в том, что она  определяет спрос через предпочтение определенных свойств и характеристик продукта и воздействие на цену продукта. Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребителей немного и они могут диктовать свою цену. На данный момент сила покупателей в туротрасли достаточно высока. Это связано, во-первых, с падением покупательского спроса, а во-вторых, со слабой приверженностью покупателей какой-либо марке. Также власть покупателей растет при наличии продуктов-заменителей.

2 этап  – Анализ конкурентов. исследование  конкурентных позиций соперничающих фирм. Построение конкурентной карты рынка.

Анализ конкурентов и выработка  конкретных действий в отношении  главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная М.Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе, возможности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим  накоплением соответствующей информации, которую можно разделить на: количественную или формальную и качественную. Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как: объемы продаж, доля рынка, рентабельность, наличие и размеры филиальной сети, стоимость услуг, расходы на рекламу, организационно-правовая форма, численность персонала, активы, доступ к другим источникам средств и др.

Так как услуги воспринимаются очень  индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, в сфере туризма  велико значение качественных характеристик конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. К ней относятся: репутация конкурентов, известность и престиж, опыт руководства и сотрудников, частота трудовых конфликтов, приоритеты на рынке, эффективность маркетинговой стратегии, ценовая стратегия, сбытовая стратегия, коммуникационная стратегия, организация и контроль маркетинга, уровень обслуживания клиентов и их приверженность и др. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

На основе качественной и количественной информации о конкурентах можно  узнать:

• где сильные места у конкурентов и где они слабее;
• чему конкуренты отдают предпочтение;
• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
• какие существуют барьеры для выхода на рынок;
• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

На основе качественной и количественной информации можно выявить ключевые факторы успеха конкурентов, в качестве которых могут выступать: показатели финансовой устойчивости, гибкость деятельности, качество услуг, способность к инновациям и др.

Далее, на основе полученной информации оцениваются позиции каждого  из конкурентов по ряду показателей: финансовая устойчивость, качество турпродукта, организация сбыта, цена турпродукта.

 

 

показатели	оцениваемое предприятие	конкурент 1	конкурент 2
финансовая устойчивость	5	5	4
качество турпродукта	4	3	2
организация сбыта	3	4	5
цена турпродукта	4	3	2

 

Данную оценку позиций конкурентов  можно дополнить, используя взвешенные оценки конкурентных преимуществ. Для этого определяется вес каждого фактора исходя из его значимости (сумма весов по всем конкурентным преимуществам должна быть равна 1).

 

показатели	вес	оцениваемое предприятие	конкурент 1	конкурент 2
финансовая устойчивость	0,2	1	1	0,8
качество турпродукта	0,35	1,4	1,05	0,7
организация сбыта	0,1	0,3	0,4	0,5
цена продукта	0,35	1,4	1,05	0,7
итого	1	4,1	3,5	2,7

 

Этот метод позволяет оценить  конкурентоспособность предприятия  с помощью суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого  из его конкурентов. Из составленной таблицы видно, что показатель конкурентоспособности у оцениваемого предприятия выше, чем у его конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия  в целом определяется как его способность создавать, выпускать (производить) и сбывать товары и услуги. Она зависит от того, насколько конкурентоспособны товары или услуги. Конкурентоспособность товара/услуги является важным фактором определения коммерческого успеха предприятия. Под конкурентоспособностью турпродукта понимают ряд характеристик продукта, которые являются его преимуществами над конкурирующими продуктами-аналогами и обеспечивают его успех на рынке. Таким образом, конкурентосопособность может быть выявлена только в результате сравнения турпродуктов и является величиной относительной.

Конкурентоспособность турпродукта  характеризуется:

а) показателями качества (они определяют полезный эффект продукта);

б) экономическими показателями (определяют цену потребителя).

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка, по которой можно оценить реальное положение туристских фирм на конкурентном рынке. Конкурентная карта рынка – классификация конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей.

Первый показатель –  занимаемая рыночная доля. Она представляет собой статистическую оценку конкурентной позиции предприятия на определенный момент времени. По этому показателю, согласно Ф. Котлеру и Р.Тернеру, выделяются 4 позиции, в которых фирмы могут находиться в конкурентной среде:

1. лидеры рынка – туроператоры с большой долей рынка, вынужденные постоянно отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции посредством постоянных инноваций, усовершенствований, создания конкурентных преимуществ;
2. преследователи – предприятия с сильной конкурентной позицией, основными принципами которых является наступление на отдельный, небольшой участок владения лидера, на его слабые места;
3. последователи – предприятия со слабой конкурентной позицией. Они не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туррынка, на которых и концентрируют свою работу;
4. партизаны -  обитатели рыночных ниш (аутсайдеры, вне игры). Это небольшие предприятия с маленькой долей рынка, работают на незначительном рыночном сегменте, предлагая товар, пользующийся большим спросом.

Второй показатель –  динамика рыночной доли, которая определяет степень изменения конкурентной позиции предприятия. По этому показателю выделяют следующие состояния предприятия: предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией; предприятия с улучшающейся конкурентной позицией; предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией; предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Используя два этих показателя можно  построить конкурентную карту рынка, которая представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.

 

динамика рыночной доли	занимаемая рыночная доля
	лидеры рынка	преследователи	последователи	партизаны
предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

Эта конкурентная карта  отражает 16 возможных положений предприятия, каждое из которых отражает его рыночную долю и потенциальные возможности в конкурентной борьбе. Наиболее сильную позицию занимают предприятия 1 группы – лидеры и их позиция улучшается. Наиболее слабая позиция – у 16 группы – партизаны-аутсайдеры, с ухудшающейся позицией. При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности рыночной доли. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным клиентам. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

3 этап  – разработка конкурентной стратегии.

В практике маркетинга известны 3 основных вида стратегий в зависимости  от занимаемой позиции на рынке.

1.Наступательная или атакующая стратегия – активная агрессивная позиция фирмы на рынке с целью завоевания и расширения рыночной доли. Выделяют следующие направления реализации наступательной стратегии:

-наступление на слабые или  сильные стороны конкурента (концентрирование усилий на тех продуктах или сегментах, где конкуренты еще не закрепились, перехват доли рынка за счет превосходства над сильными сторонами конкурента);

• многоплановое наступление (осуществление мероприятий в разных направлениях);
• захват стратегических рубежей (получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте);
• партизанские нападения (внезапные узконаправленные действия по неукрепленным позициям конкурентов);
• упреждающие действия (мероприятия по созданию коекурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить).

2. Оборонительная или удерживающая стратегия – сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке, затрудняющее новым фирмам доступ на рынок. Эта стратегия требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к действиям конкурентов.

3. Стратегия отступления – вынужденная, а не сознательно выбираемая, в результате которой предприятие чаще всего уходит из отрасли.

Итак, исследования конкурентов позволяют  турпредприятию: полнее оценить перспективы  рыночного успеха, легче определять приоритеты, быстрее реагировать на действия конкурентов, вырабатывать оптимальную стратегию по отношению к нейтрализации сильных сторон конкурентов, лучше защищать и расширять свои позиции на рынке.