Рис. 2.2. Организация по географическому  принципу

    Фирмы с широкой товарной номенклатурой  и/или разнообразием марочных товаров  используют организацию по товарному или товарно-марочному производству.  Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара (Рис. 2.3). Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

Рис. 2.3  Организация по товарному  производству  

    Организация по товарному производству оправдывает  себя в тех случаях, когда выпускаемые  фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

    Впервые организация по принципу товарного  производства применилась в 1927 г. фирмой “Проктер энд Гэмбл”. Работа увенчалась успехом, и с тех пор организация по товарному производству нашла распространение во многих фирмах, особенно в пищевой промышленности, производстве мыла, парфюмерно-косметических и химических товаров.

    У организации по товарному производству есть ряд преимуществ:

1. Управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию
2. Управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы.
3. Не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий.
4. Управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, так как на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако  преимущества эти связаны и с  дополнительными издержками:

1. Система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей.
2. Становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности.
3. Система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

    Многие  фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. Использование организации по рыночному  принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

    Организация по рыночному принципу аналогична системе  организации по товарному производству, представленной на Рис. 2.3. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

    Многие  фирмы уже перестраивают свою структуру по этому принципу.

    Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию.

    При создании службы маркетинга следует остановить выбор на функциональной структуре, так как она является наиболее простой, что является преимуществом на начальной стадии организации маркетинговой службы, так как могут быть не совсем ясны цели и стратегия предприятия. Кроме того, строительство характеризуется ограниченным ассортиментом продукции.

    В рамках изменения организационной  структуры необходимо разработать  штатное расписание службы маркетинга, а также определить должностные  обязанности каждого ее сотрудника.

    Внутри  функциональной структуры нужно в первую очередь обеспечить выполнение функции комплексного исследования рынка и организацию соответствующей системы поступления, хранения, обновления и поиска рыночной информации.

    Последовательность перевода фирмы на маркетинговую ориентацию показана на рис. 2.4.

    Разумеется, маркетинг-директор в своей деятельности по реорганизации должен опираться на руководителей высшего и среднего уровня, из числа которых нужно сформировать совет по маркетингу. В компетенцию этого совета войдут проблемы, выходящие за рамки ответственности функциональных подразделений. Для того чтобы решение их происходило на основе маркетингового подхода, необходимо обеспечить целевое обучение всех членов совета.

    Далее с помощью членов совета необходимо провести SWOT-анализ деятельности фирмы на основе рассмотрения внутренних факторов и факторов внешней среды.

    Каждый  член совета должен провести обследование деятельности своего подразделения. Главное при этом — обеспечить неформальность и объективность обследования. Само обследование следует проводить в виде письменных ответов на вопросы, касающиеся рынков сбыта, покупателей, товаров, конкурентов, организации труда на предприятии, мотивации его сотрудников, ресурсов предприятия, организации сбыта и товародвижения и т. д. Для каждой фирмы с учетом ее специфики нужно разработать свой вопросник.

    В ходе SWOT-анализа выясняются результаты предшествующей деятельности фирмы, ключевые факторы успеха этой деятельности, сильные и слабые стороны (товарной, ценовой, сбытовой политики и т. д.), современное и прогнозируемое состояние рынков и ресурсов, возможности и риски для фирмы; интересы групп людей, связанных с деятельностью фирмы: сотрудников фирмы, акционеров, поставщиков, правительства, общественности.

    В результате анализа определяется состояние  фирмы в исследуемый момент времени и прогнозируются будущие результаты ее деятельности, если все оставить так, как есть, ничего не меняя.

    Рис. 2.4. Схема перевода фирмы на маркетинговую ориентацию 
 

    На  основе анализа интересов групп  людей, связанных с деятельностью фирмы, состояния внешней среды и собственных возможностей фирмы разрабатываются ее долгосрочные цели на 3, 5, 10 лет и т. д. в зависимости от каждого конкретного случая.

    Цели  должны быть такими, чтобы в их выполнении были заинтересованы люди, связанные с деятельностью фирмы, чтобы эти люди знали, что конкретно получат в результате достижения намеченных целей. Следует особо подчеркнуть, что сотрудники фирмы должны хорошо знать ее цели, по возможности принимать участие в их постановке и быть не только заинтересованными, но кровно заинтересованными в их достижении — это ключевой момент реорганизации!

    Далее нужно сравнить поставленные цели с  прогнозируемыми результатами, которые будут достигнуты, если не менять положения, существующего на фирме. Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозируемыми показателями разрабатывается несколько альтернативных стратегий на основе использования различных возможностей рынка и фирмы (например, расширение рынка и производства, выход на новые рынки, снижение издержек, разработка новых товаров и т. д.).

    Из  возможных альтернативных стратегий  на основе расчетов выбирается оптимальная с точки зрения критериев: затраты—результаты и обеспечения конкурентоспособности фирмы в будущем. При выборе оптимальной стратегии возможна корректировка целей в случае, если невозможно согласовать между собой потребности и возможности.

    В соответствии с выбранной оптимальной  стратегией разрабатывается проект адаптации существующей организационной структуры под эту стратегию (если это возможно) или проект новой организационной структуры, которая способна обеспечить наиболее эффективную реализацию стратегии.

    Далее уточняются функции отдела маркетинга и его структура в соответствии с выбранной стратегией и новой организационной структурой фирмы, обеспечивается высокий статус отдела маркетинга.

    Одновременно  разрабатывается соответствующая  система информационного обеспечения. Для этого необходимо знать: какие решения принимаются в каждом элементе организационной структуры, какая информация для этого требуется, в каком виде, когда и откуда она должна поступать; какая информация должна быть на выходе элемента, в каком виде, когда и куда она должна поступать. Определив состав информации на входе и выходе для каждого элемента организационной структуры (Рис.2.5) и, затем, соединив элементы между собой, получим схему информационного обеспечения новой структуры.

Рис. 2.5. Структура информации на входе и выходе элемента организационной  структуры 

    Конечно, в дальнейшем эта схема будет  дорабатываться по ходу реорганизации предприятия, но на этом этапе необходимо очертить контуры информационной системы.

    Анализ  полученной информационной системы  позволит избавиться от ненужной для новой структуры информации и понять, какая требуется новая информация.

    Далее необходимо разработать проект системы  оплаты труда, позволяющей стимулировать качественный труд, предприимчивость, творческий подход и избавиться от людей, не желающих или не умеющих трудиться.

    Затем цели, оптимальная стратегия и  проект реорганизации организационной структуры выносятся на обсуждение сотрудников фирмы. Проводить это мероприятие нужно весьма серьезно, утверждения должны быть обоснованы, подкреплены расчетами.

    В результате этого обсуждения у сотрудников  предприятия не должно быть сомнения, что реорганизация необходима в их интересах и, в случае ее успеха, существенно повысится уровень их жизни. Только после этого можно начинать реорганизацию и иметь достаточную уверенность в том, что она принесет положительные результаты.

    После осуществления перестройки организационной  структуры текущая деятельность фирмы происходит в обычной ее последовательности: разработка краткосрочных планов, их выполнение, контроль за выполнением, проводимый примерно раз в год SWOT-анализ, позволяющий обновлять информацию о себе и о рынке, а также соответственно корректировать цели и стратегию фирмы, адаптируя ее деятельность к изменяющимся условиям на рынке.   
 

Глава 3. Организация службы маркетинга на предприятии  строительной отрасли

3.1 Краткое описание строительной отрасли и предприятия

      Рынок строительных работ — один из наиболее закрытых и сложных для анализа рынков услуг. Этот сектор экономики является системообразующим, то есть оказывает значительное влияние на развитие и состояние множества смежных рынков: недвижимости, строительно-отделочных материалов, специального транспорта и оборудования, технологий строительства, производства материалов и др. Рынок строительных работ динамично растет и становится все более привлекательным для инвесторов. Однако их более масштабный приход на этот рынок во многом сдерживается его низкой прозрачностью и происходящими на нем процессами.