Для частных застройщиков и небольших строительных фирм характерны отсутствие полных знаний по применению новых материалов и изделий; опасения по поводу сравнительной стоимости комплектных систем и отношения заказчика к качеству работ; экономия средств на комплектации.

    При относительно небольшой доле, занимаемой данной группой в общем объеме продаж, они занимают довольно много времени на разъяснительную работу и убеждения, однако игнорировать эти требования нельзя.

    Архитекторы и проектировщики являются важной группой  в продаже материалов и изделий, так как от их желания зависит, какие материалы будут заложены в проект. Для них характерны: обязательное требование к сертификации материалов со всех точек зрения; пожелание доставки на удаленные объекты, так как месторасположение архитектурных мастерских часто не привязано к определенной области; требования предоставить имеющиеся наработки по объемно-планировочным решениям с использованием новых материалов и изделий; желание получить эскизы готовых решений по изготовлению нестандартных форм и т.д.

    На  этапе коммерческих переговоров  уточняются: заказчик, подрядчик, объем строительства, срок и объем поставки, финансирование, наличие транспорта, возможности разгрузки на объекте, местонахождение объекта и др.

    Предприятия строительной индустрии с серийным характером производства стремятся к укрупнению единовременно выпускаемых партий готовой продукции, так как это обеспечивает улучшение использования основных фондов (производственных мощностей) и снижение себестоимости продукции. Такие предприятия могут пойти и на увеличение частоты выпуска изделий, если это необходимо потребителям и будет компенсироваться ими в виде доплат к основной цене за поставку экономичными партиями по согласованным графикам в соответствии с технологией и ритмом монтажа конструкций. 
 
 

Глава 2. Методические основы организации  службы маркетинга на предприятии

2.1       Статус службы маркетинга на предприятии

Необходимо  поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса.

    П. Друкер

    С точки зрения организации маркетинговых  подразделений и служб использование маркетинга в строительной индустрии возможно в следующих формах: одно из звеньев аппарата управления предприятием, корпорацией, концерном; подразделение в самих предприятиях; независимые коммерческие консультационные маркетинговые фирмы, торгово-посреднические фирмы.

    При работе на внутренний рынок РФ более  эффективной является организация маркетинговых служб на самих предприятиях или создание самостоятельных коммерческих консультационных фирм. Такая организация маркетинга обуславливается тем, что в стране отсутствуют сложившиеся рыночные отношения, действия поставщиков и потребителей, их взаимоотношения еще не в полной мере определились, процесс работы на потребителя и реализация продукции недостаточно отработаны. Поэтому возникает ряд проблем, решение которых возможно лишь на уровне самих предприятий.

    Отделы  маркетинга, существующие на фирмах, не всегда полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы. Прежде всего, это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на фирме. Важно понять, что для реального внедрения маркетинга в деятельность компании еще недостаточно создания соответствующей службы. Дело в том, каков статус этой службы, какая роль ей отводится.

    В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с конечным потребителем продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать, что  служба маркетинга выполняет функцию координации всей деятельности фирмы. Чтобы он задавал тон производству, необходимо сделать его статус самым высоким среди других подразделений. В этом — залог реальной маркетинговой ориентации фирмы.

    Если  отдел маркетинга будет иметь  такой же статус, как и другие подразделения фирмы, неизбежны противоречия. Такие противоречия могут возникнуть: при разработке товара (разработчик заинтересован в максимально простой и экономичной модели, которая может быть не популярна на рынке); при производстве товара (управляющий производством заинтересован в снижении издержек производства товара, что может ухудшить его качество, потребительские свойства); при финансовой оценке результатов (сотрудники финансового отдела стремятся к получению прибыли от каждой операции, в то время как фирма иногда вынуждена вкладывать значительные средства для завоевания рынка); по потребительскому кредиту (управляющий потребительским кредитом старается не допустить большой задолженности по кредитам, устанавливает более жесткие условия кредитования, в то время как управляющий по маркетингу много сил отдает расширению числа покупателей) и т. д.

    В силу указанных причин другие подразделения часто отвергают концепцию маркетинга на том основании, что она, по их мнению, увеличивает издержки, усложняет финансовые проблемы и т. п., хотя уже признано, что стандартной причиной финансовой слабости предприятия является отсутствие эффективного маркетинга.

    Обеспечить  самый высокий статус подразделения  маркетинга на фирме можно различными способами. Можно, например, подчинить отдел маркетинга непосредственно директору или первому его заместителю — заместителю директора по маркетингу. Последний должен быть хорошим экономистом с опытом руководящей работы, должен быть новатором, иметь широкий кругозор, маркетинговое мышление.

    В зависимости от особенностей предприятия, его масштаба, продукции, культуры может быть принята любая другая схема, которая сможет обеспечить службе маркетинга самый высокий статус. Только в этом случае можно достигнуть реального маркетингового мышления руководства и всех сотрудников фирмы, при котором все действия во всех ее подразделениях будут иметь четко выраженную рыночную ориентацию, обеспечивающую эффективную работу фирмы на рынке.

    Предприятия маркетинговой ориентации стремятся  обеспечить свои службы маркетинга высококвалифицированный персоналом, к которому предъявляются следующие требования: высокий профессионализм, хорошие аналитические способности, умение прогнозировать ситуацию, принимать эффективные решения; способность выдавать задания, контролировать их выполнение и доводить дело до конца; способность работать с людьми, понимать и удовлетворять их интересы (маркетинговый подход к кадрам), повышать их деловую квалификацию и т.д.

2.  Основы проектирования службы маркетинга на предприятии

    Основной  целью реорганизации является повышение  эффективности деятельности фирмы и ее конкурентоспособности. В ходе реорганизации решаются следующие основные задачи:

1. обеспечение ориентации фирмы на рынок;
2. разгрузка высшего уровня управления, что необходимо при развитии производства и особенно диверсификации производственно-сбытовой деятельности;
3. переход к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;
4. повышение мотивации сотрудников, их заинтересованности выполнять работу качественно и не уходить с предприятия, ибо каждый сотрудник — это ноу-хау фирмы;
5. выработка объективных условий сокращения издержек;
6. сокращение числа уровней управления.

    Для проведения реорганизации необходимо иметь две главные предпосылки. Во-первых, она должна быть объективно необходима и тщательно, всесторонне подготовлена, ибо поспешные реорганизации опасны. Во-вторых, руководство и сотрудники фирмы должны быть лично в ней заинтересованы. Без наличия этих предпосылок реорганизацию не стоит и начинать.

    Ответственность за реорганизацию несет директор предприятия. Проводить реорганизацию может либо сам директор, либо первый его заместитель — маркетинг-директор, наделенный всеми полномочиями и правами. Второй вариант лучше, поскольку на предприятиях маркетинговой ориентации все равно нужен маркетинг-директор и, кроме того, самому директору, занятому текущей работой, довольно трудно проводить еще и реорганизацию. Назначенный маркетинг-директор должен быть морально готов к оппозиции по каждому его предложению. Чем радикальнее изменение, тем сильнее сопротивление. Люди соглашаются на нововведения, пока они не затрагивают их персонально. Тем не менее, маркетинг-директор должен не только лично возглавить реорганизацию, но и заинтересовать людей выступать с инициативными предложениями. Работу по перестройке ему следует начать с организации службы маркетинга.

    Организация должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. Если организация очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. В большой организации обычно работают несколько специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие службой сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, управляющие производствами простых и марочных товаров, управляющие по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит служба (отдел) маркетинга.

    Отделы  маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает  отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал  достижению ее маркетинговых целей. Это определяется спецификой фирмы, ее размерами, ассортиментом выпускаемой продукции, качественной и количественной характеристиками рынков и клиентов, которых фирма обслуживает, и, соответственно этому, выбранной структурой службы сбыта.

    Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на предприятии могут быть: функциональная, территориальная, товарная, рыночная либо смешанная.

    Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. В схеме на Рис. 2.1 представлены пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них, могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

    Функциональная  структура наиболее эффективна при  ограниченном ассортименте товаров, сбываемых на небольшом количестве рынков. При функциональной структуре каждый специалист отдела маркетинга отвечает за выполнение определенной функции по всей совокупности производимых фирмой товаров и без привязки к конкретному рынку.  

    Рис. 2.1  Функциональная организация

     Например, отдел маркетинга бетонного завода, занимающийся сбытом жидкого бетона, может быть построен по функциональному признаку, так как рынок сбыта ограничен спецификой продукта — только строительные организации, объекты строительства, на которых находятся на небольшом расстоянии от завода. Ассортимент продукции — несколько марок бетона. Таким образом, достаточно однородный товар реализуется на однородном рынке, в силу чего каждый работник отдела маркетинга является специалистом по товару и нет необходимости в товарной специализации, так как нет значительных различий в поведении потребителей; нет необходимости и в рыночной специализации, а ограниченность территории сбыта позволяет исключить и территориальную специализацию.

    Основным  достоинством функциональной организации  является простота управления. Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все  больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

    Территориальная (по географическому признаку), товарная, рыночная или смешанная структуры отдела маркетинга представляют собой функциональную структуру, дополненную соответствующими структурами службы сбыта. Необходимо заметить, что в чистом виде эти структуры практически не применяются, а используются различные их гибриды.

В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. В схеме на Рис. 2.2 показаны: один управляющий общенациональной службой сбыта, четыре управляющих региональными службами сбыта, 24 управляющих зональными службами сбыта, 192 районных управляющих по сбыту и 1920 торговых агентов. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.