Управление развитием персонала организации на примере ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение  и т.д. Все эти отличия могут  оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации.

Поэтому задача управления состоит в том, чтобы способствовать развитию положительных результатов  деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Кроме того, при отборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, обращается внимание на способность к саморазвитию, обучению и повышению квалификации и готовность брать на себя новые и более значительные задачи. Для выполнения определенной работы персонал в организации должен иметь квалификацию и опыт. Поэтому в организации персонал распределен следующим образом:

- квалифицированный персонал;

- низкоквалифицированный персонал;

- неквалифицированный персонал.

К высококвалифицированному персоналу  кинотеатра относятся сотрудники, имеющие  высшее образование, опыт работы и занимающиеся управленческой или иной, требующей  специальной подготовки, деятельностью (директор, инженер, бухгалтер, администраторы, менеджеры, киномеханики и т.д.).

К низкоквалифицированному персоналу организации относятся сотрудники, занимающиеся производственной деятельностью (предоставлением услуг), труд которых требует специальной подготовки внутри организации (бармены, кассиры билетных касс).

К неквалифицированному персоналу организации относятся  сотрудники, деятельность которых не требует специальной подготовки (билетеры, гардеробщики). Для большей наглядности построим диаграмму квалификации персонала организации (см. рис. 2.2.2.).

Рис. 2.2.2. Квалификация сотрудников организации [31].

Подготовка, повышение  квалификации и продвижение управленческих кадров в организации так же зависит  от социальной структуры персонала (рис. 2.2.3.).

Рис. 2.2.3. Социальная структура персонала

 

Из рисунка 2.2.3. видно, что социальная структура персонала организации довольно разнообразная. Следовательно, при повышении квалификации работников нельзя строить определенную программу на всех – нужно учитывать как возрастные, так и половые различия.

Так же при обучении, переквалификации и продвижении сотрудников, нужно  учитывать стаж работника, его образование, навыки и умения, которыми он обладает. Задача обучения в том, чтобы осуществлять планомерное качественное повышение квалификации, а также своевременную переподготовку всех сотрудников. Для этого автором рассмотрены данные таблицы 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Квалификационная  структура персонала

Стаж работы	Руководители, специалисты			Работники			всего
	Среднее	Среднее спец.	Высшее	Среднее	Среднее спец.	Высшее
До 6 месяцев	-	-	1	2	6	-	9
6-12 месяцев	-	-	-	1	3	-	4
12-18 месяцев	1	1	-	-	-	1	3
18-24 месяцев	-	2	-	9	12	1	24
Более 2 лет	3	6	4	6	9	2	30
Всего	4	9	5	18	30	4	70

Источник: Отчет квалификации персонала филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» за 2007-2010 г. [28].

 

Изучив данные таблицы 2.2.3 автором выявлено, что среди руководителей и специалистов со средним специальным образованием 26%, а с высшим – 14%. Среди работников со средним специальным образованием составляет 86%, а с высшим образованием всего лишь 11%. Из этого следует сделать вывод, что сотрудников кинотеатра доминирует большее число людей со средним специальным образованием. Таким образом, предприятию есть к чему стремиться, ведь компания, в которой работают квалифицированные работники с хорошим образованием, лучше удовлетворяют потребности потребителей благодаря качественному обслуживанию. В процессе управления персоналом в компании ведется работа по повышению квалификации руководителей, специалистов и работников.

В компании существует определенная система обучения персонала, которая  включает профессиональную подготовку кадров, повышение квалификации и  переквалификацию. Система обучения направлена на всех работников кинотеатра. Профессиональную подготовку по собственному желанию все сотрудники, где им преподают основы продаж, поведения с клиентами, знания основ менеджмента. Также в компании раз в три года проходят повышение квалификации специалисты и руководители подразделений с отрывом от производства и ежегодно проходят внутренние курсы повышения квалификации.

Субъектами системы  обучения персонала является руководители и специалисты отдела кадров. При этом если руководители отвечают за определение потребностей в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, то специалисты отдела кадров отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для различных категорий персонала.

Процесс обучения в компании проходит несколько этапов. На подготовительной стадии определяют цели обучения и повышения квалификации, которыми является приобретение знаний; освоение новых профессий; присвоение определенной квалификации или категории; обучение навыкам и умениям необходимой деятельности; улучшение работы руководителей подразделений. Объектами обучения являются все работники компании. Как правило, для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом процесс обучения тесно переплетается с процессом адаптации к работе в организации [30].

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная  оценка рабочих показателей (аттестация), в ходе которой уточняется потребность работников в обучении для обеспечения соответствия уровня их квалификации установленным требованиям и стандартам.

В настоящее время  стратегия подготовки кадров в компании предполагает обучение руководителей  стратегическим вопросам. Руководители должны научиться стратегическому  управлению, так как в условиях рыночной системы и образовавшегося финансового кризиса для выживания предприятий недостаточно оперативного управления.

ЗАО «СИНЕМА ПАРК»  вкладывает капитал в повышение  уровня образования работников, тем  самым поднимает эффективность деятельности всей организации. Следовательно, инвестиции в персонал – довольно эффективное вложение денежных средств. Поэтому предприятию необходимо продолжать взятый курс в компании внутренние курсы повышения квалификации, без отрыва от деятельности, где они обучаются основам менеджмента, знакомятся с новыми методами управления и новыми  законодательными актами, связанными с правилами кинопоказа.

Основными целями работы по обучению персонала на данном предприятии является:

• обеспечение надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
• обеспечение условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
• обеспечение возможности для продвижения работника как условия формирования  мотивации и удовлетворенности трудом [30].

Однако эти цели не всегда достигаются, так как работники  не всегда имеют возможность продвинуться по служебной лестнице, не имеют  возможности реализовать новые  знания в процессе выполнения своих  обязанностей, хотя в большинстве  случаев полученные знания способствуют более грамотному ведению процесса управления и правильной организации работы сотрудников.

В ЗАО «СИНЕМА ПАРК»  существует определенная система аттестации кадров. Несмотря на разнообразие методик  оценки, продолжает использоваться сохранившаяся с советских времен  аттестация – с аттестационной комиссией из руководителей представляющих разные функциональные службы.

На самом деле в  оценке скрыт огромный позитивный потенциал. Оценка со стороны других людей –  одна из потребностей человека. Она, с одной стороны удовлетворяет базовую потребность в уважении, признании, с другой стороны дает человеку информацию о соответствие его поведения ожиданиям общества, ориентирует в необходимости корректировок в поведении и результатах деятельности.

По итогам аттестации руководитель принимает решение  о премиях, увольнение сотрудника или  повышения его по карьерной лестнице.

Для определения степени  удовлетворенности развитием персонала, автором проведено анкетирование у сотрудников организации. Бланк анкеты представлен в Приложение 1. Генеральная совокупность составляет 70 человек, выборка 52 человек. Для заполнения анкеты давалось 15-20 мин.

Обработав результаты анкетирования  автор пришел к следующим выводам.

1. В филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК» большее количество сотрудников женщин. Наглядно это представлено на рисунке 2.2.4. Это говорит о том что, в деятельности организации  не используется физически тяжелый труд. Половая принадлежность это очень важный показатель в управление развитием персонала. Ведь психология мужчин и женщин очень сильно отличается. Руководитель филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» это учитывает в принятии  решений по развитию персонала.

 

Рис. 2.2.4. Гендерный состав участников

 

2. Опрашиваемые оценили  нижеприведенные утверждения. Их мнения распределились следующим образом. 13% согласились с тем, что такие утверждения как: «Корпоративная культура спроектирована и совершенствуется как элемент поддержки процессов обучения и развития»; «Работники обеспечены рекомендациями о том, как развивать свои умения и выстраивать карьеру»; «Обучение персонала непосредственно связано с задачами организации» соответствуют подходам к обучению и развитию персонала филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК». 39% считают, что «Предприняты усилия для того, чтобы сотрудники ясно представляли цели организации и их взаимосвязь с обучением и развитием»; «Сотрудникам выделяется рабочее время для обучения»; «Непрерывное профессиональное развитие является обязательным для всех сотрудников» не соответствует. 8% затруднились оценить такое утверждение как «Сотрудники, которые активно развивают свои умения и способности, получают признание и вознаграждение со стороны организации». По этим показателям можно сделать следующие выводы: в организации сформирована и совершенствуется корпоративная культура  с  точки зрения, поддержки процессов обучения развития. Этим и объясняется знание и готовность работников развивать свои умения и  выстраивать свою карьеру. Однако сотрудники не изъявляют особого желания к развитию, так как организация не предпринимает усилий, чтобы объяснить сотрудникам взаимосвязь целей с развитием персонала. А также не создаются условия для обучения и развития.

Таким образом, на основании  результатов можно сделать вывод, что руководителю необходимо больше уделять внимание проблемам реализации программ по обучению персонала и сформировать обязательное непрерывное профессиональное развитие для всех сотрудников филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК».  

3. Основные препятствия развития персонала, которые  встречаются на практике в организации: 23% из респондентов считают, что высокая стоимость обучения; 7,6% – сотрудники пассивно сопротивляются обучению; 25% – недостаточная заинтересованность высшего руководства; 9,6% – нехватка у сотрудников, ответственных за обучение и развитие,  необходимых навыков и знаний; 30% – отсутствие в организации структуры, отвечающей за развитие персонала; 3,8% – отсутствие на рынке соответствующих образовательных программ. Наглядно результаты представлены на рисунке 2.2.5.

Таким образом, руководителю необходимо назначить специалиста  по развитию персонала, тем самым  облегчить себе работу.

 

 

Рис. 2.2.5 Препятствия  развития персонала

 

4. Для того чтобы определить индивидуальную потребность сотрудников в обучение руководитель выбирает следующие способы: 11% сотрудников считают, что по результатам деятельности сотрудников; 21% по результатам наблюдения за исполнением сотрудниками своей работы; 56% по неформальным обсуждениям между сотрудниками и руководителем; 10% по результатам индивидуальных запросов; 2% считают, что в результате анализа данных, получаемых в процессе оценки деятельности (см. рис. 2.2.6).