Управление развитием персонала организации на примере ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Мескон М. Х. рассматривает  следующие этапы процесса управления трудовыми ресурсами ( см. рис. 1.1.1).

 

 

 

 

Рис. 1.1.1. Управление трудовыми ресурсами

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [16. С. 571].

         В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.       

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

        Подсистема управления трудовыми  отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового  обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Автором рассматривается лишь одна подсистема управления развитием персонала [20. С. 76-78].

Развитие персонала – это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.

Задача развития персонала – это создание таких условий в рамках одной организации, когда человек мог бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы [26. C. 136].

Развитие персонала  традиционно основано на учебных  процессах, которые управляются  и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены (см. табл.1.1.1.).

Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников [7. С. 143-145].

Таблица.1.1.1

Структура целей  и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развития инновационных качеств	Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация сотрудников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации (организационное  развитие сотрудников)

 

Знания сотрудников  морально устаревают, их необходимо обновлять  в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Из таблицы 1.1.1 видно, как с течением времени происходит «старение» знаний, а следовательно, уменьшение их ценности [13. C. 134].

Управление развитием  персонала способствует повышению уровня мотивации и компетентности, показателей труда и поведения персонала, раскрытию индивидуальных способностей сотрудников и возможностей кадрового потенциала, созданию в коллективе обстановки доверия и творческого отношения к выполнению задач и функций организации.

Цели развития персонала  состоят в повышении уровня профессионализма работников, приобретении ими дополнительных специальных знаний, навыков и умений, совершенствовании способностей для эффективного выполнения должностных обязанностей и более сложных трудовых функций [34. С. 329].

 

1.2. Методы управления развитием персонала

Методы управления – это определенные нормы, правила, способы, приемы практического воздействия на объект управления. Метод – своеобразный способ достижения желаемых результатов.

Когда руководитель организации  ставит своей целью развитие персонала, то он должен ясно понимать, как теперь должны строиться его взаимоотношения  с подчиненными, и каких принципов  в руководстве организацией он должен придерживаться, чтобы поставленная цель была достигнута, а не превратилась в мираж. С другой стороны, успех движения к цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники предприятия являются субъектами развития [5. C. 67].

Термин «субъект развития» обозначает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью.

Для того чтобы быть субъектом развития персонал должен обладать тремя непременными качествами:

- иметь собственный интерес к развитию предприятия, на котором он работает, и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в предпринимаемых руководством действиях;

- быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, чтобы заниматься новой деятельностью;

- нести ответственность за результат (если цель развития не будет достигнута, то субъект понесет явный ущерб) [18. C. 135].

Методы управления развитием персонала  – способы реализации управленческих воздействий на персонал в целях  повышения профессиональной компетентности кадров.

При выборе методов управления развитием  персонала важно соблюдение требований соответствующей нормативно-правовой базы в области образования, положений  трудового законодательства, государственных  образовательных стандартов, освоение эффективных технологий подбора и отбора персонала, конкурсных процедур приема на работу, квалификационной оценки и стимулирования персонала [28. C. 134].

Организация развития персонала включает:

1) Подготовку нормативных актов, регламентирующих кадровую деятельность в области профессионального развития;

2) Анализ качественных и количественных показателей кадрового обеспечения организации;

3) Карьерное продвижение кадров в организации;

4) Дополнительное профессиональное образование;

5) Организацию стажировок, инструктажей, тренингов;

Проведение квалификационных экзаменов, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей [30. С.332].

Важнейшим фактором эффективной работы организации  является своевременная и высококачественная профессиональная переподготовка, стажировка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Профессиональная  переподготовка – вид дополнительного  профессионального образования, направленный на получение специалистами, имеющими высшее или среднее профессиональное образование. Специалисты получают диплом государственного образца, удостоверяющий их право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Стажировка  – форма повышения квалификации или переподготовки путем непосредственного участия индивида в соответствующей профессиональной деятельности. Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных ранее в результате подготовки или профессиональной деятельности [17. C. 96].

Повышение квалификации – вид дополнительного профессионального  образования, направленный на регулярное обновление, углубление и пополнение знаний в соответствующей научной  и профессиональной сфере деятельности в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов [23. C. 125].

Методы обучения на рабочем месте: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Обучение вне  работы включает все виды обучения за приделами самой работы. Такое  обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда,  работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации) [19. C. 68].