Управление развитием гостиничного хозяйства

·    вертикальная интеграция;

·    возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·    самодовольство среди конкурирующих фирм;

·    ускорение роста рынка.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.

Угрозы:

·    возможность появления новых конкурентов;

·    рост продаж замещающего продукта;

·    замедление роста рынка;

·    неблагоприятная политика правительства;

·    возрастающее конкурентное давление;

·    рецессия и затухание делового цикла;

·    возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

·    изменение потребностей и вкуса покупателей;

·    неблагоприятные демографические изменения.

Предприятие может дополнить  набор характеристик среды в  зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.

После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рис.1.1.  

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле  «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

 

Рис.1.1.Матрица SWOT

 

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Чтобы извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, рекомендуется  придерживаться следующих правил.

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимает внешнее окружение. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избежание пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Кроме SWOT-анализа для  оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов.

Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие – программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.

На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм – лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых  достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Табл.1.2. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время  рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет  важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании –  ее ценовая позиция по отношению  к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Таблица 1.2

 

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы 

 

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных  преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных  соперников
Последовательная или отличительная  стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой  себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного  успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский  подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

 

Различия в издержках  соперников могут вызваться:

- разницей цен на  сырье, материалы, комплектующие,  энергию и т.д.;

- разницей в базовых  технологиях, возрасте оборудования;

- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.;

- разницей в чувствительности  к инфляции и изменениям курсов валют;

- разницей в транспортных  расходах;

- разницей затрат в  каналах распределения.

Стратегический стоимостный  анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей.

Эта таблица показывает, что имеется три главных области  в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы  лежат в основном в задней части  цепи, фирма может использовать шесть  стратегических действий:

- добиваться более  благоприятных цен у поставщиков;

- работать с поставщиками  с целью снижения их издержек;

- предпринять интеграцию  назад для контроля над материальными  затратами;

- попытаться использовать  более дешевые заменители;

- найти новые источники  снабжения с приемлемыми ценами;

- попытаться уменьшить  разницу путем экономии в других  частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более  привлекательные формы для участников  каналов распространения;

- изменить экономическую  стратегию, включая возможность  передней интеграции;

- попытаться скомпенсировать  разницу снижением издержек в  других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности  по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть  возможность следующих действий: