Управление развитием гостиничного хозяйства

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................6

1.ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 

ГОСТИНИЦЫ ......................................................................................................8

1.1.Понятие и составляющие стратегии развития ...........................................8

1.2.Управленческое  обследование  внутренних  сильных  и слабых

сторон ............................................................................................................18

1.3.Оценка изменений внешних факторов развития предприятия как способ повышения его экономической устойчивости ..........................................31

1.4.Принципы определения привлекательных сегментов рынка гостиничных услуг ...............................................................................................................39

Выводы к главе 1  ...............................................................................................41

2.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ  И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ГОСТИНИЧНОГО  КОМПЛЕКСА «ЯЛТА-ИНТУРИСТ» .............................................................43

2.1.Общая характеристика деятельности гостиничного комплекса ...............43

2.2.Оценка потенциала  гостиницы .....................................................................48

2.3.Анализ привлекательности сферы деятельности .......................................60

Выводы к главе 2  ...............................................................................................68

3.МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕТОДЫ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ГОСТИНИЦЫ «ЯЛТА-ИНТУРИСТ»  ...................................70

3.1.Исследование потребителей  и составление профиля сегментов  ........70

3.2.Исследование предпочтений  потребителей в области СМИ   .................82

3.3.Обоснование рекламной  кампании гостиницы  и прогнозирование

эффективности с помощью  ЭВМ .........................................................90

Выводы к главе 3  .......................................................................................94

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ...........................................................................96

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................99

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Нормальное функционирование предприятий различных сфер производства и услуг в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым. Вопросу формирования стратегии предприятия уделяется широкое внимание как зарубежных, так и отечественных авторов. В частности в работе проанализированы работы Ансоффа И., Азоева Г. А., Афанасьева М.П., Виханского О.С., Котлера Ф., Портера М. и др.

Цель работы – выделение  основных факторов, которые обуславливают  содержание стратегии развития гостиниц. Задачи работы: анализ работ отечественных и зарубежных авторов в области формирования стратегии предприятия, оценки его внутренней и внешней среды; анализ подходов к выбору сегмента рынка в сфере гостиничных услуг; оценка общих тенденций в деятельности и потенциала гостиницы «Ялта-Интурист»; оценка внешней среды функционирования гостиницы «Ялта-Интурист»; обоснование выбора сегмента рынка гостиницей и рекламной кампании.

Объект исследования – принципы осуществления стратегической деятельности на предприятиях. Предмет исследования - подходы и методы формирования стратегии в сфере гостиничных услуг.

При выполнении работы использованы следующие методы: системный подход, включающий совокупность научных принципов и методов познания, экспертные оценки, статистический анализ, методы классификации и другие.

В качестве мероприятий  было предложено: для обоснования  направления развития гостиницы  использовать результаты исследования потребителей туристских услуг, проведенном  в данной работе.

 

 

1.ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЦЫ

 

 

1.1.Понятие и составляющие стратегии развития

 

 

Единого определения  стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический  менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее, делались различные  попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и  целей, политики, программы и методов  их достижения.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей  
предприятия.

Стратегия в той или  иной форме присуща любой системе  управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в  отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х  годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения  в новых условиях имеют следующие  характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной  структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом  «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Особенностью стратегического  менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

- объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

- число клиентов;

- доля рынка. 

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

- обеспечить определенный  объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

- построить цех (объем  капитального строительства);

- разработать новую  технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

- принять на работу трех маркетологов;

- довести средний уровень  зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

- внедрить систему  управления проектами. 

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

- валовая и чистая прибыль;

- рентабельность продаж  и т.п.

Можно устанавливать  цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой  понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически  вытекают друг из друга (из рыночных –  производственные, затем организационные  и финансовые).

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей  для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

- цели корректируются  всякий раз, когда того требуют  обстоятельства;

- упреждающее изменение  целей. При этом подходе устанавливаются  долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.