Управление развитием гостиничного хозяйства

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды  осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

- правильно выработанных  долгосрочных целях;

- глубоком понимании  внешнего конкурентного окружения;

- реальной оценке собственных  ресурсов и возможностей.

Обладание стратегическими  по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

Очевидно, что для использования  специфического инструментария при  разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения  и выбора методов обработки информации (табл.1.1.). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%. 

Таблица 1.1

 

Методы и технологии стратегического менеджмента 

 

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество.	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические  справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные  методы сегментации, сбора данных, анализа  и статистической оценки; • PEST-анализ.
Непосредственное окружение  (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики.	• анализ рыночной позиции, отношения  к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой  стратегии; • оценка состояния маркетинговой  совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая инфраструктура.	• сравнительный анализ «цели –  план – факт – оптимизация – отклонения»; • причинный анализ, пирамидальная  структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский  и оперативный учет.

Продолжение табл.1.1

 

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Конфронтационный анализ (органи-зация – конкуренция): Иденти-фикация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.	• анализ SWOT; • методы сравнительного анализа.
Детальный анализ параметров Маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продук-ции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты».	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа  портфеля и поступления денежных средств); • классификация продукции по П. Дракеру; • метод анализа сбыта в течение  жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, рисков.	• причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации.	• сценарий развития; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция  тенденций, анализ критических связей; • операц. исследования, имитац. модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов  и локальных рынков);	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска;

Продолжение табл.1.1

 

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
• целевые приоритеты, целевые  траектории; • масштабы целей (технико-экономическая  оценка, эффективность с учетом временных  и пространственных параметров).	• методы творческого мышления при  стоимостном анализе; • методы экспертных оценок.
План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских  подразделений; • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью  маркетингового инструментария; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи.	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового  обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок.

 

 

Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

 

 

1.2. Управленческое  обследование  внутренних  сильных  и слабых  сторон  предприятия 

 

 

Руководство организации  должно выяснить, обладает ли организация  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Перед проведением обследования необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации. Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются «на интуитивном уровне». Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.

Таким образом, для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить  постоянное и всестороннее исследование среды, в которой компания собирается осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство компании должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия. Поэтому нужен анализ SWOT – оценка сильных (Strong) и слабых (Weak) сторон работы предприятия, а также возможностей (Opportunity) и угроз (Threat), с которыми можно столкнуться в течение своей деятельности.

Томпсон и Стрикланд  предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Сильные стороны:

·    выдающаяся компетентность;

·    адекватные финансовые ресурсы;

·    хорошая квалификация персонала;

·    хорошая квалификация у покупателей;

·    известный лидер рынка;

·    изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

·    доступ к получению экономии от размера;

·    защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

·    подходящая технология;

·    преимущества в области издержек;

·    преимущества в области конкуренции;

·    наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

·    проверенный временем менеджмент.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Слабые стороны:

·    нет ясных стратегических направлений;

·    ухудшающаяся конкурентная позиция;

·    устаревшее оборудование;

·    более низкая прибыльность, потому что...;

·    недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

·    отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

·    плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

·    мучение с внутренними производственными проблемами;

·    уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·    отставание в области исследований и разработок;

·    очень узкая производственная линия;

·    слабое представление о рынке;

·    конкурентные недостатки;

·    ниже среднего маркетинговые способности;

·    неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Возможности:

·    выход на новые рынки или сегменты рынка;

·    расширение производственной линии;

·    увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·    добавление сопутствующих продуктов;