Управление персоналом современной организации

     На  данном этапе так же необходимо осуществить  проверку документов кандидата. Например, собрав рекомендации с предыдущих мест работы кандидата. Предоставленные  кандидатом письменные рекомендации с  прошлых мест работы желательно использовать для получения информации о контактных лицах, с которыми необходимо переговорить лично.

     Лучше всего запрашивать рекомендации у людей, являющихся или являвшихся непосредственными руководителями кандидата, к крайнем случае у  руководителей смежных профессий, с которыми соискатель тесно сотрудничал. Оптимальное количество рекомендодателей с одного места работы-2 или 3 сотрудника. Это позволит избежать субъективности в случае, если кандидат ушел с предыдущего  места работы из-за конфликта.

     Во  время разговора с рекомендодателем важно задавать максимально четкие, емкие вопросы:

• Как вы считаете, каковы сильные стороны вашего бывшего сотрудника? А слабые?
• С какой работой он справлялся лучше всего? Какого рода занятия ему лучше всего поручать?
• Как складывались его отношения с коллегами?
• Какова, по вашему мнению, причина его ухода из компании?

     После подбора подходящего кандидата  и осуществления проверки документов необходимо провести итоговое личное собеседование.

     Обычно  оно проводится «с глазу на глаз»  непосредственно с руководителем. Цель собеседования – получение  информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.

Окончательное решение о найме, оформление трудового  договора.

    Решение о окончательном найме принимается  должностным лицом или группой  лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют  весь объем информации, собранной  на этапе отбора.

    После принятия решения о найме данного  работника его приглашают для  обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового  собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового  договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67) [17], специфика и условий работы данной организации.

    Прием на работу оформляется приказом –  распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового  договора(его содержание должно соответствовать  условиям договора).

Оценка  эффективности разработанной  системы набора, отбора и найма на рассматриваемую  должность.

     Критерии  оценки системы найма разделяют  на 2 группы:

     1гр. На критерии результативности;

     2гр. Критерии эффективности.

     Для оценки результативности системы найма  используют следующие  показатели:

1. Количество нарушений, допущенных работниками, отобранными по данной схеме в течении испытательного срока (6 месяцев или 1 год);
2. Количество работников, прошедших испытательный срок из числа отобранных по данной схеме;
3. Количество уволившихся из числа отобранных по данной схеме по собственному желанию и в результате нарушений установленных требований в течении года после приема (текучесть кадров);
4. Показатели результативности труда работников, отобранных по данной схеме.
5. Уровень нарушений трудовой дисциплины работниками, набранными по данной схеме (конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.д.).
6. Показатели результативности труда работников, отобранных по данной схеме. Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать.

     Перечисленные показатели сравнивают соответствующими усредненными показателями, сложившимися за период предшествующий внедрению  новой системы найма.

     Эффективность системы найма  на ОАО «Трубодеталь»  определяют по следующим  критериям:

1. Показатель совокупных финансовых затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров.
2. Объем затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров в расчете на одного отобранного работника.
3. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки).
4. Общий показатель текучести кадров.

     Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать  эффективность подбора.

     Для калькуляции общей текучести  кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент  текучести:

     (КТ) = (Количество уволившихся за месяц  \ общее количество сотрудников  в середине месяца) * 100

5. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год.

     Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Работая с  этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. Эти показатели во многом свидетельствуют  об эффективности работы системы  подбора персонала в целом. Следует  рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

     Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых  сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был  уволен второй. Таким образом, через  месяц из восьми осталось шесть новых  сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

6. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли.

     Сегодня все больше компаний используют в  системе компенсации привязку к  достижению целей или соотношения  достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса  организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли. [20]

     Перечисленные выше критерии оцениваются сотрудниками отдела кадров, начальниками отделов и высшим руководством. Анализируя каждый из них, рассматриваются смежные факторы, что, в свою очередь, помогает судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

     Общим недостатком используемых методик является невозможность оценки системы найма до её внедрения в деятельности организации. Даже самая эффективная система не застрахует менеджера от ошибок, но продуманный и грамотно организованный наем существенно снизит её вероятность. 
 
 
 
 

8. Система мотивации сотрудника, занимающего должность товароведа на ОАО «Трубоденталь»

     Одна  из задач, стоящих перед службой  персонала ОАО «Трубоденталь»,- разработка мотивационных инструментов, применение которых позволит достичь поставленных целей.

     Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или  группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация  необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

     Существует  ряд необходимых условий мотивации  работника к труду:

1. Наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить или их отсутствие.
2. Наличие благ и различных факторов, способствующих удовлетворению потребностей работника.
3. Возможность удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными материальными и моральными издержками, но не любыми другими нетрудовыми способами. [9]

     Выделяют ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. [5]

     Для создания комплексной системы мотивации  сотрудника на предприятии ОАО «Трубодеталь»  необходимо учесть все элементы мотивации (материальная, социальная и корпоративная мотивация).

     Материальная  мотивация.

     Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику, включает фиксированную часть (оклад-12 тыс. руб-14тыс. руб.) и переменную часть (премии, надбавки, компенсации).

     Размер  оклада определен исходя из результатов анализа рынка труда на данный момент.

     Надбавки  выплачиваются товароведу за сверхурочную работу (сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Конкретные размеры оплаты за сверхурочную работу могут определяться коллективным договором, локальным нормативным актом или трудовым договором. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.[20]) Кроме того надбавки выплачиваются за стаж работы и за соответствие определенной категории. Товаровед II категории получает надбавку в размере 5% от оклада, а товаровед I категории -в размере 10% от оклада.

     Так же используется система компенсаций за неиспользованный отпуск (компенсация в размере ежемесячного оклада в конце года, при условии неиспользования отпуска в текущем году).

     Премия выплачивается за определенные достижения в работе, этот инструмент позволяет регулировать «рублем» действия сотрудника.

     Товароведу премия выплачивается по итогам квартала за сокращение затрат на приобретение материальных запасов плана на ряду с другими сотрудниками отдела материально-технического снабжения (20% от оклада) или за сохранение уровня затрат(10% от оклада). Так же премия выплачивается за внесение рациональных предложений по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением и их внедрение (10% от оклада). Работа товароведа влияет на снабжение цехов производства сырьем и материалами, а от этого во многом зависит выполнение плана производства, поэтому премия также выплачивается ежеквартально за выполнение плана производства на ряду с другими сотрудниками отдела материально-технического снабжения (8%).

     Кроме того в компании используется система  участия сотрудников в прибыли  организации. Эта система подразумевает  получение работниками права  на  премию в случае получения  компанией сверх прибыли. Премиальный  фонд при этом составляет 25 процентов  от разницы между полученной прибылью и запланированной. Средства при  этом распределяются между руководителями отделов, которые в свою очередь  определяют размер премий для каждого  сотрудника своего подразделения. Премия выплачивается как тринадцатая зарплата.