Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    1. Непрерывное обучение – способствует лучшему обучению.

    2. Современная экспертиза – уровень обучения должен постоянно проверяться (в компании часто проводиться аттестация сотрудников, о которой говорилось выше). В 2005 году компания провела опрос сотрудников «Организационная культура компании — торговой организации мирового уровня» для того, чтобы оценить восприятие сотрудниками корпоративной культуры и корпоративных принципов.

    Компания  считает, что для того чтобы стать Торговой Организацией Мирового Уровня, всем менеджерам и работникам Компании необходимо усвоить следующие модели поведения:

    - Достигать высокого качества всегда и во всем;

    - Заботиться о клиентах;

    - Фокусироваться на потребителях;

    - Создавать атмосферу доверия;

    - Стремиться к повсеместному внедрению инноваций;

    - Стремиться изменить сложившуюся ситуацию;

    - Думать так, как если бы Вы были владельцем компании;

    - Вести себя честно;

    - Делиться информацией с другими отделами внутри 
компании;

    - Ценить сотрудников.

    Результаты  исследования в 2004 и 2054 годах показали положительную динамику в восприятии.

    3. Широкое сотрудничество.

    Для наиболее эффективного выполнения этого  принципа, необходимо:

    - наладить постоянно действующую  связь между сотрудниками в  главном офисе и филиалами компании, то есть сделать график анкетирования (1 раз в квартал), ввести такие пункты как: что бы вы хотели улучшить в работе компании и ваши вопросы на интересующие темы. В результате проработки всех анкет наладить ответы на вопросы, таким образом, что через месяц после анкетирования в письменной форме отсылать все ответы во все филиалы компании. Этот подход обеспечит обратную связь на 100%. Работник будет уверен в том, что его работой не только интересуются в качестве повышения производительности труда и повышения объема продаж, но и интересуются им как личностью, что в свою очередь обеспечит желание больше работать и гордиться тем, что работник работает именно в компании ООО «Кока-Кола Эйч Би Си Евразия» и именно это приведет к большей производительности и повышению объема продаж, а также повышению прибыли компании.

    - наиболее трудоспособных сотрудников  из филиалов, можно отправить  в главный офис на стажировку.

    - можно организовать постоянную  психологическую помощь в филиалах, т.е. пригласить психолога, который бы давал советы не только по вопросам связанным с работой в компании, но и по вопросам личного характера. 

    4. Общее доступное знание.

    Необходимо  проводить тренинги для рядовых  сотрудников компании, в частности  для торговых представителей не менее 2-х раз в год. На основании результатов этих тренингов повышать разряд торговых представителей, что на прямую связано с повышением их заработной платы. Тренинги должны каждый раз давать новые знание, но также и закреплять уже имеющиеся.

    5. Развивающаяся карьера.

    Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

    Возможность карьерного роста внутри организации  является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое  карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

    Самым важным преимуществом продвижения  является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

    Для наиболее эффективного выполнения этого принципа, необходимо:

    - возложить полномочия за выполнения  этих принципов на определенного человека, это должен быть сотрудник отдела кадров в каждом филиале.

    У работников склада бывают проблемы связанные  с человеческим фактором, это: пересорт во время погрузки машин, которые отправляются к клиентам, это приводит к тому, что клиенты получают либо неходовой товар, либо товар на большую сумму, чем они договаривались с торговым представителем, либо товар, остатки которого у клиента на складе в большом количестве. Данный фактор приводит к возврату товара на склад компании или к просроченной продукции уже на складе у клиента. Чтобы минимизировать такие случаи необходимо ввести бонусную программу для складских работников.  Фиксироваться данный фактор должен как сотрудниками доставки, бухгалтерией, так и торговыми представителями. Данная информация стекается к сотруднику отдела кадров. Желательно предоставить такую бонусную программу: если более 95% товара загружено в соответствии с заявкой клиента, то выдается дополнительно 50% премии к заработной плате.

    Для сотрудников службы доставки необходимо минимизировать продукцию от, которой отказались клиенты. Это может происходить по нескольким случаям: у клиента нет денег, в таком случае водитель должен либо заехать к клиенту в более позднее время, либо передать торговому представителю о данном факторе и он в этом случае берет на себя ответственность за забор денежных средств. Водитель не успел заехать к клиенту, что также вызывает возврат продукции. Чтобы минимизировать этот фактор необходимо по накладным Заказчика отслеживать поставку продукцию на торговые точки и таким образом поощрять сотрудников отдела доставки, но так как в каждой работе существуют форс-мажорные обстоятельства (поломка транспортного средства от 10 до 30 мин.), то следует платить 100% премию за этот показатель в случае обслуживания водителем доставки минимум 95% поставки продукции.

    Сотрудников маркетинга следует поощрять в зависимости  от результатов маркетинговой программы. В компании «Кока-Кола ЭБСЕ» отдел маркетинга занимается продвижением определенных брендов или проводит рекламные компании. Эффективность их работы можно оценивать следующим образом: какое количество продукта или же, на какое количество продукции повысились объемы продаж в результате маркетинговых мероприятий. Если это более 50%, то сотрудников следует поощрять в размере 50% от их заработной платы, если 60%, то поощрение должно составлять 60% от зарплаты и т.д. Данную статистику вести не трудно, поскольку в компании ежедневно ведется отчетность по продажам.

    - По продвижению сотрудников по  служебной лестнице необходимо  выработать некую структуру, которая должна заключатся в следующем: на освободившуюся вакансию пишутся заявления сотрудников, которые хотели бы занять данную должность, эти заявления визируются руководителем подразделения и отправляется в высшие инстанции (менеджер по персоналу в г. Самара), сотрудники, подавшие заявления рассматриваются по нескольким критериям: каково их выполнение всех показателей работы, на сколько они способны занимать соответствующую должность, но для того, чтобы выяснить последнее, необходимо протестировать претендента на уровень его психологического характера и присутствия лидерского потенциала. Затем рекомендации выдаются для руководителя подразделения по замещению вакантной должности. Данное мероприятие позволит объективно оценивать профессиональный уровень претендентов.

    Затраты в связи с обучением складываются из дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, тата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

    Все эти мероприятия способствуют повышению стимула в работе сотрудников, что влечет за собой, опять же, повышения объема продаж и повышение доли рынка компании. 

    3. 4. Комплекс мероприятий по улучшению качеств руководящих работников.

    К руководящим сотрудникам Компании относятся Генеральный директор по стране, Корпоративный персонал, Глава подразделения по стране, менеджер среднего звена.

    Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

    Для того чтобы улучшить качество их работы, необходимо:

    - организовать постоянно действующие  курсы для руководящих сотрудников,

    - мотивировать все отделы на протяжении долгого времени на рынке и на заводах,

    - поощрять внесение изменений в организационную культуру руководящими сотрудниками,

    - воодушевлять менеджеров и глав подразделений на достижение большего, чем они считали, возможно.

    Руководящие сотрудники должны формировать и, на собственном примере, вести за собой команду, в которой каждый работает с полной отдачей, что позволяет этой команде достигать более высоких результатов, т.к. направление движения четко определено, а проблемы решаются с помощью диалога.

    Они должны, прежде всего:

    1. Эффективно инициировать и управлять организационными изменениями, что способствует значительному улучшению результатов. Обеспечивает стабильно высокий результат после завершения внедрения изменений.

    2. Помогать коллегам максимально улучшить результаты деятельности с помощью открытости, согласованности, понимания и взаимоуважения. Разрушать организационные барьеры, создает атмосферу сотрудничества и поддержки.

    3. Стремится создать ясные отношения, как личные, так и организационные,  создаёт понимание общей цели, атмосферу увлеченности через умение слушать и предоставление своевременной, полной, прямой информации. Давая информацию, проверяет понимание на всех уровнях.

    4. Постоянно обеспечивать все более высокие результаты, с помощью четкого планирования действий, обеспечения ответственности, жесткого контроля и создания культуры, ориентированной на результат.

    5. Помогать формировать суждения и принимать честные решения, соответствующие долгосрочным интересам компании и ключевых заинтересованных сторон, основанные на понимании сложности и соотношении риска и выигрыша.

    Улучшить качество руководящих работников можно через высокие зарплаты. Если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то руководящие работники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.  
Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

    В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены, поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

    Рассмотрим  пограничный случай: если вся прибыль  от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.  
Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.  
Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.