Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    1. Создание необходимых условий  для всестороннего развития компетенций человека.

    2.     Обеспечение условий для наиболее  полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

    3.     Постоянное и систематическое  развитие компетенций трудящихся  в соответствии с долгосрочными  задачами развития производства.

    Однако  альтернативы увязыванию систем  управления  персоналом с целями организации нет, вернее, альтернатива - это неэффективное использование  человеческих   ресурсов, неспособность достигать организационные цели, кризис и умирание организации.

    Для того чтобы обеспечить соответствие системы  управления  персоналом, могут быть использованы следующие приемы и методы:

    - проведение периодических аудитов существующих систем  управления  персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития  компании;

    - привлечение сотрудников службы  управления   человеческими   ресурсами  к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу  человеческих   ресурсов  о целях организации и прогрессе в их реализации;

    - обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов  управления  персоналом;

    - оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела  человеческих   ресурсов  по результатам работы всей организации.

    К результатам обучения в компании ООО «Кока-Кола ЭичБиСи Евразия» можно отнести:

    - увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т. п.);

    - расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

    - снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

    предотвращение  ущерба от непредвиденного наступления  нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий;

    - снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

    - укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами  компании;

    - рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

    - обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций. 

    II. Улучшение качеств руководящих работников.

    Стратегии развития руководящих кадров в своих  подходах к повышению эффективности  организации ориентируются на долгосрочную перспективу. Стратегии развития руководящих кадров:

    - снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают, предоставляют возможность сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности,

    - позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и создают условия для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем, чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера,

    - формируют условия для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

    Крайне  важно помнить о том, что процесс  развития руководящих кадров должен быть ориентирован на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать, какие руководители ей нужны для достижения стратегических целей и как можно их привлечь и развивать наиболее эффективным способом. Даже акцентируя значение и целесообразность самостоятельного развития, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения определенных компетенций, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.

    Способность организации реализовывать свои деловые стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т.д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей организации удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Требуемые управленческие способности:

    - формулирование амбициозных целей;

    - разработка товарно-рыночных стратегий, которые поддерживают устойчивую конкурентоспособность организации,

    - создание функциональных стратегий, которые поддерживают стратегические амбиции и товарно-рыночные стратегии,

    - разработка и эффективное использование систем управления организацией;

    - формирование организационной культуры будущей организации;

    - структуризация и реструктуризация частей и всей организации в целом, согласно возникающим приоритетам;

    - повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей продаж существующих продуктов и обслуживания потребителей

    Для развития руководителей, как и для  остальных сотрудников, при формулировании стратегии необходимо учитывать три основных вида деятельности:

    1. анализ существующих и будущих потребностей в обучении руководящих сотрудников,

    2. оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей согласно выявленным потребностям;

    3. разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей. 

    III. Развитие стратегической способности.

    Стратегическая  способность заключается в способности  выбирать наиболее подходящую стратегию и курс действий, необходимых для ее реализации, включая требования в области ресурсов. Стратегия РЧР для развития стратегической способности включает планирование обучающих действий, которые позволят улучшить:

    - понимание быстроменяющейся внешней среды;

    - способность формировать стратегическое видение;

    - понимание процессов и инструментов стратегического принятия решений;

    - понимание способов создания стратегии;

    - процесс отбора и оценки работников, ответственных за принятие стратегических решений;

    - связь между стратегией и ее реализацией на практике; качество стратегического мышления и обучения;

    - управление и развитие базы знаний организации.

    При развитии стратегических способностей управленческого персонала необходимо учитывать понятие «эмоциональной культуры», т.е. способность осознавать свои собственные чувства и чувства других людей, мотивировать себя и других, управлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими. Наличие высокой степени «эмоциональной культуры» автор считает необходимым качеством успешного лидера. Выделяют четыре составляющие «эмоциональной культуры»:

    1 Саморегуляция - способность контролировать  или переориентировать деструктивные  импульсы и настроения и регулировать  собственное поведение в сочетании со стремлением энергично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, инициатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат,

    2 Самоосознание - способность осознавать  и понимать свои настроения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих. Этот аспект связан с тремя типами компетентности уверенность в себе, реалистичная самооценка и эмоциональное самоосознание.

    3 Социальная ориентация - способность  понимать эмоциональный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осознание, осознание культурных различий, принятие разнообразия и обслуживание клиентов и покупателей,

    4. Социальные умения и навыки - мастерство  в управлении отношениями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели и способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью факторами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве изменениями, управление конфликтами, влияние/коммуникации и экспертиза в создании и руководстве командами.

    К стратегическим способностям относиться и развитие «эмоциональной культуры». Для развития «эмоциональной культуры» целесообразно использовать следующие шаги:

    - оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков;

    - оценка индивидуальных работников для определения уровня их «эмоциональной культуры»; важным источником информации здесь может являться круговая обратная связь;

    - измерение готовности к переменам, подготовка людей к повышению своего уровня «эмоциональной культуры»,

    - мотивирование людей к осознанию того, что опыт обучения будет им полезен;

    - превращение изменений в самоуправляемый процесс, стимулирование работников к составлению планов обучения, соответствующих их интересам, ресурсам и целям;

    - «фокус на понятных, выполнимых целях, сосредоточение внимания на ближайших доступных шагах, помня о том, что культивирование нового навыка является поступательным процессом, при котором время от времени будут проявляться старые привычки;

    - предотвращение рецидивов, демонстрация людям, как они могут извлечь уроки из неизбежных ошибок,

    - обеспечение обратной связи;

    - стимулирование закрепления навыка на практике, с учетом того, что «эмоциональную культуру» нельзя сформировать быстро, представление моделей образцов поведения;

    - стимулирование и поддержание климата, вознаграждающего за самосовершенствование;

    - разработка правильных критериев оценки результатов и ее проведение согласно этим критериям.  

    3. 3. Комплекс мероприятий по обучению.

    Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

    Система «Кока-Кола» постоянно вкладывает средства в обучение почти 7000 сотрудников  в России для максимального развития их способностей, предоставляя им возможность достичь высокой эффективности сегодня и в будущем. В 2005 году компания вложила более 2 миллионов долларов США в обучение своих сотрудников, и заложила в бюджет 2006 года более 2,5 миллионов на те же цели.

    В обучении, прежде всего, необходимо развивать  интеллектуальный капитал, который состоит из неосязаемых активов компании ООО «Кока-Кола ЭичБиСи Евразия». Они могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к компании (корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам (компетенции). Последнее составляет человеческий капитал компании, где собственно и концентрируются кадровые стратегии развития интеллектуального капитала.

    Обучение  в компании ООО «Кока-Кола ЭичБиСи Евразия» должно опираться на следующие правила: