Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение……………………………………………………………………...3

    Глава 1. Система управления человеческими ресурсами как стратегия развития в рамках общей стратегической модели организации………………………………………………………………………………….6

    1.1. Недостатки традиционного метода  управления персоналом………...6

    1.2. Отличие управления персоналом  от управления человеческими  ресурсами…………………………………………………………………………...12

    1.3. Особенности системы управления  человеческими ресурсами как  целостной модели развития людей………………………………………………..19

    Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»…………………………….. ……...28

    2.1. Общая характеристика системы  управления человеческими ресурсами…………………………………………………………………………………28

    2.2. Анализ мероприятий в системе  управления человеческими ресурсами…………………………………………………………………………………43

    Глава 3. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию систему УЧР компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»………...…….. …47

    3. 1.Описание стратегии развития  человеческих ресурсов………………47

    3. 2. Комплекс мероприятий по обучению………………………………..60

    3. 3. Комплекс мероприятий по улучшению  качеств руководящих работников……………………………………………………………………………...65

    3. 4. Комплекс мероприятий по развитию стратегической способности............................................................................................................................68

    Заключение………………………………………………………………….71

    Используемая  литература………………………………………………….73 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленноразвитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

    Эти общие тенденции должны учитываться  в отечественной практике управления предприятием при становлении рыночной экономики.

    Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей ("образцовому"), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования  человеческих   ресурсов. Следовательно, задача  управления   человеческими   ресурсами  состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника.

    Управление  человеческими ресурсами предприятия  включает комплекс взаимосвязанных  видов деятельности по определению потребностей в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализу рынка труда и управление занятостью; отбору и адаптация персонала; планированию карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечению рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организации производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп; управлению производительностью труда; разработке систем мотивации эффективной деятельности; обоснованию структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организации изобретательской и рационализаторской деятельности; участию в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработке и осуществлению социальной политики предприятия; профилактике и ликвидации конфликтов.

    Объем работ по каждой из этих функций  зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

    В данной работе нами будет рассмотрена  проблема менеджмента (управления) человеческими ресурсами.

    Цель  работы – разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия».

    Объект  исследования – система управления человеческими ресурсами компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия».

    Предмет исследования – определение способов совершенствования управления человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия».

    Задачи  исследования:

    1. определить теоретические аспекты управления человеческими ресурсами на предприятии, его отличие от управления персоналом;

    2. выявить недостатки  традиционного  метода управления персоналом, его  преобразование в управлении человеческими ресурсами;

    3. определить состояние системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»;

    4. выявить основные недостатки в управлении человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»;

    5. разработать комплекс мер по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. Система управления человеческими ресурсами как стратегия развития в рамках общей стратегической модели организации.

    1.1. Недостатки традиционного метода управления персоналом.

    Процессы  управления  эффективностью в последнее  время приобретают все большую  популярность как способ осуществления  более интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Повышение эффективности базируется на принципе  управления  по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он способен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов  управления   человеческими   ресурсами  в целях достижения их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

    Недостатки  существующей  системы   управления   персоналом: 

    - Условия реализации стратегических целей и задачи по управлению  персоналом;

    - Недостатки целей и функций;

    - Недостатки  структуры  системы   управления   персоналом;

    - Численность и квалификация специалистов.

    Многие  руководители все чаще и настойчивее  повторяют тезис о том, что  ключ к овладению искусством организационных  перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании  человеческих   ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников  компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

    1)    управление  персоналом по-прежнему  рассматривается как чисто функциональная  область  управления  организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

    2)   сотрудники отделов  управления  персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему  управления  людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

    3) существующие методы  управления  персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком,  управление  персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".

    Хотя  различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

    1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

    2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

    3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

    4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

    5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

    На  фоне радикальных изменений в  корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

    Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

    1. Практика управления человеческими  ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

    2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.