Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    1. Обеспечение охраны труда и безопасных условий – выполняется на 30 %.

    Для наиболее эффективного выполнения этого  принципа, необходимо:

    - усовершенствовать оборудование  компании, т.е. обновить материальную базу за счет постоянно увеличивающейся прибыли,

    - ввести дополнительную штатную  единицу в технический отдел,  который должен заниматься техническим обслуживание автомобилей.

    - застраховать водителей автомобилей на все случаи, это придаст уверенности в работе как сотрудников компании так и их близких, что способствует повышению престижа компании на рынке труда, а так как ООО «Кока-Кола ЭБСЕ» расширяется известность ее на рынке труда поможет в выборе квалифицированных специалистов.

    3. Соблюдение трудового законодательства в вопросах оплаты труда, гарантий и компенсаций, режимах рабочего времени и времени отдыха - выполняется на 50 %.

    Для наиболее эффективного выполнения этого  принципа, необходимо:

    - ввести возможность брать ученический  отпуск.

    - время, затраченное работником  помимо установленного рабочего  времени необходимо табелировать и на основании этого оплачивать дополнительно затраченное время сотрудникам в двойном размере оплаты труда в соответствии с законодательством РФ. Также следует поступить с выходом сотрудником в выходные и праздничные дни.

    - сделать постоянную систему повышения  оплаты труда каждый год с  индексацией инфляции.

    Направления совершенствования стратегического развития человеческих ресурсов в компании ООО «Кока-Кола ЭичБиСи Евразия» представлены в таблице 2.

    Так же совершенствование стратегического развития человеческих ресурсов менеджеры могут осуществлять через:

    1.Сбор информации - собирать разнообразную информацию и использует многочисленные источники информации при подготовке к принятию решений.

    2. Формирование концепций- на основе собранной информации создавать базисные модели, формирует концепции, выдвигает гипотезы и идеи; связывая разрозненные сведения, определяет общую картину, выявляет тенденции, вскрывает причинно-следственные связи.

    3. Концептуальная гибкость - выявлять и оценивает возможные варианты при планировании и принятии решений; одновременно держит в голове несколько вариантов, сравнивая их преимущества и недостатки.

    4. Межличностное общение - использовать открытые и зондирующие вопросы, резюмирует и пересказывает своими словами услышанное для того, чтобы понять идеи, концепции и чувства собеседников; умеет видеть события и проблемы глазами окружающих.

    5. Управление взаимодействием - увлекать других; создает команду, члены которой осознают общность целей, чувствуют себя по достоинству оцененными и наделенными полномочиями.

    6. Ориентация на развитие – помогать сотрудникам точнее представлять собственные достоинства и недостатки, обучает людей, находит ресурсы для их обучения.

    7. Влияние на окружающих - использовать разнообразные методы (например, убедительные аргументы, моделирование будущего, изобретение символов, формирование союзов, апелляцию к интересам других людей) для обеспечения поддержки своим идеям, стратегиям и ценностям.

    8. Передача идей – излагать мысли ясно и увлекательно, так, что собеседники или аудитория легко понимают суть сообщения; эффективно использует разнообразные вспомогательные приемы - технические средства, визуальный контакт, символы и т.д.

    3. 2. Описание стратегии развития человеческих ресурсов.

    Стратегическое  РЧР решает следующие задачи:

    - разработка стратегий обучения;

    - улучшение качеств руководящих работников;

    - развитие стратегической способности.

    I. Стратегии обучения

    Неотъемлемой  частью любой современной системы  управления является обучение сотрудников  и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его  прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом, не позволяют людям делать что-то новое.

    Оценка  результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько  успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы (об аттестации в компании ООО «Кока-Кола ЭичБиСи Евразия» сказано выше) будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

    Стратегии индивидуального обучения в организации  руководствуются ее требованиями к  человеческим   ресурсам, выраженными в поведении и, как следствие, компетенций необходимых для достижения организационных целей.

    Эта стратегия должна отражать: способы определения потребностей в обучении; роль планирования личного развития и самообучения; поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов, разработанных для удовлетворения конкретных потребностей работника, внутренних и внешних тренинговых программ и курсов, разработанных для удовлетворения потребностей группы работников.

    Организации можно назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обучение представляет процесс «скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования организационной памяти, структуры и культуры для развития долговременной организационной способности».

    Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности  компании. Это созвучно одному из базовых  принципов  управления   человеческими   ресурсами, а именно необходимости инвестирования в людей для развития  человеческого  капитала, требуемого для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков, которые формируют определенный объем производственного капитала.

    Повышение эффективности функционирования компании может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и  управления  эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению  и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

    Основными характеристиками эффективности являются:

    - имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.

    - ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.

    - нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации - акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по  управлению  персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.²

    - связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.³

    Повышение эффективности - это естественный процесс, который охватывает аспекты  управления  в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды).

    Процессы  повышения эффективности должны составлять часть целостного подхода к  управлению  для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала. Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов  управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы  управления  эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

    Интеграция  организационной стратегии с  бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

    Многие  руководители все чаще и настойчивее  повторяют тезис о том, что  ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании  человеческих   ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников  компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

    1)    управление  персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область  управления  организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

    2)   сотрудники отделов  управления  персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления  людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

    3) существующие методы  управления  персоналом отстают от стоящих  перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком,  управление  персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".

    Принцип эффективного использования личностного  потенциала человека, лежащий в основе  управления  персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям: