Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    3. Методы вовлечения персонала  (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

    4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном  влиянии внедряемой технологии  управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

    Дисциплина управления человеческими ресурсами в организациях претерпела огромные изменения в течение XX в. На сегодняшний день организации и специалисты в области человеческих ресурсов/персонала если чем и обладают, так это набором альтернатив для управления человеческими ресурсами. Соответственно и ученые также стоят перед широким кругом вопросов. Создается впечатление, что ни у одной группы нет ответов. Действительно, обзор некоторых тем, по которым ведутся дебаты, позволяет предположить, что любой ответ порождает новый вопрос или даже проблему. Возможно, еще одним долгом ученых и специалистов является необходимость вникнуть в суть этих дебатируемых тем, а также в существенные аспекты многих областей самой профессии. Хотя более глубокое исследование тем этих дебатов выходит далеко за пределы данной статьи, можно обратиться к содержанию аспектов профессии "управление персоналом" или "управление человеческими ресурсами". Но даже таким образом ограничив круг интересов, можно сделать лишь краткий обзор этих вопросов. Разумеется, существует много книг и статей, предлагающих более полное описание всех этих моментов. За этим следует появление такой дисциплины, которая должна представить системный взгляд на управление персоналом и человеческими ресурсами.

    В Стокгольмской школе экономики в Санкт-Петербурге была разработана анкета, проверяющая эффективность использования основных методов управления человеческими ресурсами в российских условиях, содержащая более 100 вопросов.

    Их  можно условно разделить на четыре блока:

    - общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности, количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;

    - информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии карьерного повышения сотрудников внутри компании, программы развития навыков сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в компании и пр.);

    - нефинансовые показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников, текучесть кадров, средний уровень компетенции отдельных групп);

    - финансовые показатели результатов деятельности фирмы.

    Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям  возраста (продолжительность работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2001 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

    Анкеты  заполнялись руководителями отделов  по управлению человеческими ресурсами или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими ресурсами.  
Помимо анкетирования в отдельных компаниях проведены глубинные интервью с несколькими руководителями и сотрудниками.

    Эмпирический  анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

    Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

    Как показали результаты проверки гипотез  исследования, использование методов  управления человеческими ресурсами  положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

    Исследование  выявило синергический эффект между  мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает необходимыми для данной работы компетенциями.  

    1.2. Отличие управления персоналом от управления человеческими ресурсами.

    1. В отличие от управления персоналом  управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

    2. Обретение управлением человеческими  ресурсами стратегического измерения  делает кадровую политику более  активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления персоналом.

    3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики  возлагается также и на линейных  менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

    4. Происходит переориентации системы  кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

    5. Если традиционно менеджер по  персоналу должен был стремиться  сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

    6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

    7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

    Преобразование  управления персоналом в управление человеческими ресурсами было связано прежде всего с изменением направлений основной деятельности в области персонала - в подборе и оценке работника, в принятии решения о соответствии квалификации, в части компенсаций, в обучении, в безопасности труда и в индустриальных отношениях.

    Можно выделить следующие различия между персональными / индустриальными отношениями и управлением человеческими ресурсами по 6 показателям (см. таблицу 1.):

    Таблица 1.

    Различия между управления персоналом и управлением человеческими ресурсами.

    Хотя  всегда можно найти исключения, но в целом область интересов  управления человеческими ресурсами  переместилась с национальных проблем на многонациональные и более глобальные. Озабоченность вызывают вопросы экологии, охраны здоровья, образования населения. В организационной области управление человеческими ресурсами раньше сосредоточивалось только на оперативных вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящихся к интересам бизнеса самой организации. Подразделения по управлению человеческими ресурсами могут также заниматься проблемами, связанными с деятельностью ключевых поставщиков и потребителей. В управленческой области специалисты по человеческим ресурсам стали более тесно заниматься цепочкой, в которую потребители включены как объект интересов отдела управления человеческими ресурсами. По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к глобальным внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются. Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны главным образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей.

    Происходит  отход от функциональной ориентации, при которой развитие человеческих ресурсов скорее связывалось с развитием продуктов и услуг, чем с пониманием включенности человеческих ресурсов непосредственно в процессы бизнеса и руководства. В настоящее время специалисты по человеческим ресурсам превратились в специалистов широкого профиля. Эта тенденция четко прослеживается и на индивидуальном уровне (каждый специалист по человеческим ресурсам становится многопрофильным специалистом), и на уровне отделов (команды разных специалистов работают вместе по обслуживанию одного потребителя). По отношению к работникам отделы и специалисты по человеческим ресурсам перешли от фундаментальной ориентации на конфликт и дифференциацию к ориентации на гармонию и эгалитаризм (равенство). Что касается области практической работы с человеческими ресурсами, то если управление персоналом ассоциируется с узконаправленными задачами и вниманием к отдельной личности, то управление человеческими ресурсами ассоциируется с более широкими задачами и вниманием к командам.

    Эта трансформация кадрового менеджмента  нашла свое выражение в следующих  основных тенденциях: