Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    V. Корпоративный персонал (Афины)

    Эффективно  сотрудничает с другими подразделениями системы Coca-Cola. Соотносит собственные функциональные планы с другими корпоративными инициативами. Резюмирует и делится полезной информацией со специалистами в странах и корпоративном офисе. Усваивает уроки полученные при внедрении изменений для использования их в будущем. Может эффективно обучать внедрению изменений в странах. Управляет / способствует эффективному внедрению изменений за рубежом. Следит за поддержкой открытой и постоянной коммуникации между корпоративным офисом и странами. Активно принимает видимое участие в обсуждении со странами взглядов и следствий WCSO. Создает профессиональные письменные документы с описанием способов ведения бизнеса ССНВС. Внедряет исследование мирового уровня для "повышения планки" по всей ССНВС. Воспринимается другими странами как человек, дающий хорошие идеи и помогающий разрешить их проблемы. Выявляет возникающие стратегические проблемы в группе и 
прослеживает их решение. Выполняет сложную административную работу аккуратно, с четким, логичным планом действий. Достигает оптимального баланса в продвижении корпоративного направления и процессов, одновременно допуская гибкую систему внутри стран. Может объяснить важность деятельности ССНВС в разных странах, каналах, важность разнообразной продукции. Принимает решения и распределяет время в соответствии с приоритетами ССНВС. По каждому решению объясняет, почему оно было принято, и какие эффекты ожидаются. Прослеживает завершение и успешное внедрение рекомендованных действий. Управляет сложными проектами без помощи консультантов. Эффективно управляет специалистами других подразделений (даже без официального на это полномочия) через совместную работу, двухстороннюю коммуникацию и построение команды. Мотивирует персонал подразделения по стране, устанавливая четкое представление о подразделении, постоянно повышая планку результатов деятельности подразделения.

    VI. Генеральный Директор по стране

    Разрабатывает амбициозные стратегические планы для создания и установления конкурентного преимущества. Расставляет четкие. организационные приоритеты и следит за тем, чтобы все действия были сфокусированы на них. Распознает потенциальные преграды и следит за тем чтобы они были преодолены. Распределяет достаточно ресурсов (таких как капитал, люди) для обеспечения успеха. Создает такую организационную культуру, в которой каждый осознает и принимает необходимость в постоянном изменении. Следит за тем, чтобы все изменения внедрялись быстро. Дает четкие разъяснения, руководство и поддержку для достижения эффективного и успешного результата по каждому проекту внедрения изменений. Планирует и последовательно коммуницирует взгляды, прогресс и приоритеты по всей организации. Активно слушает персонал, напрямую работающий с клиентами, чтобы убедиться, что они понимают основные послания. Поощряет двустороннюю коммуникацию внутри организации. Эффективно сотрудничает с внешними средствами массовой информации и аналитиками, основными клиентами и ключевыми совладельцами. Правильно соотносит нужды потребителей, покупателей, других заинтересованных сторон и работников. Правильно соотносит важность достижения краткосрочных целей с инвестициями в долгосрочный рост. Балансирует финансовую ответственность с общей оценкой инвестиционных альтернатив. Разумно управляет бизнес рисками. Мотивирует все отделы на протяжении долгого времени на рынке и на заводах. Лично управляет внесением изменений в организационную культуру. Следит за тем, чтобы все решения принимались на самом низком в данном случае уровне. Воодушевляет менеджеров и глав подразделений на достижение большего, чем они считали возможно. Берет на себя личную ответственность за результаты деятельности всех частей организации (не перекладывает ответственность на других). Выполняет или превышает ожидания по годовому бизнес плану на протяжении нескольких лет, следуя выработанному обоснованному направлению. Следит за тем, чтобы хорошие результаты деятельности вознаграждались, а плохие результаты деятельности не допускались.

    Компания  ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия» стремится  создавать такую рабочую атмосферу, где высокая мотивация, производительность и ответственность являются основой успешного бизнеса. Для того чтобы выполнять поставленные перед компанией цели она следует основным принципам:

    - Установление надежных взаимоотношений  с сотрудниками посредством открытого обмена информации;

    - Установление справедливого и  уважительного отношения к сотрудникам;

    - Соблюдение трудового законодательства  в вопросах оплаты труда, гарантий и компенсаций, режимах рабочего времени и времени отдыха;

    - Личная ответственность каждого  за выполнение поставленных задач  на высоком уровне;

    - Поощрение сотрудников в соответствии  с их достижениями;

    - Возможность личностного и профессионального  роста сотрудников;

    - Обеспечение охраны труда и  безопасных условий.

    Выполнение  всех этих элементов тесно взаимосвязано, это показано на рис.1.

    Рис. 1. Система управления человеческими  ресурсами.

    Так же компанией реализуются следующие программы по улучшению управления человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола ЭичБиСи Евразия»:

    1. Профессиональное здоровье и безопасность. Программа OSHAS 18000

    Программа профессионального здоровья и безопасности (OH&S) является неотъемлемой частью программы, касающейся производства и иных функций «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Компания стремится разрабатывать и внедрять эффективные системы обеспечения здоровья и безопасности, стандарты и приемы в соответствии с рисками, характерными для выполняемых в процессе нашей работы функций. Работа над обеспечением здоровья и безопасности как рабочих и служащих компании, работающих по контракту, так и третьих лиц, продолжилась в текущем году.

    «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» начала внедрение  программы OHSAS 18000 (Аттестация профессионального здоровья и безопасности 18000) во всех российских подразделениях в качестве постоянной программы улучшения системы управления, акцентирующей внимание на приемах прогнозирования и предотвращения чрезвычайных ситуаций путем выделения факторов риска, оценки и контроля профессиональной опасности и определения приоритетных целей. Для поддержки внедрения OHSAS 18000 были созданы рабочие группы национального и регионального уровня. В течение года были проведены целевые исследования уровня соответствия предприятий требованиям OHSAS 18000. В рамках стратегии развития рабочих навыков в нескольких рабочих группах были созданы группы оценки соответствия программе. Цель компании - получение сертификата OHSAS 18000 всеми российскими подразделениями к 2007 году.

    2. Создание культуры Высокой производительности.

    Создание  культуры высокой производительности труда

    Ключевые принципы компании отражают стремление достичь выдающейся производительности труда путем создания рабочей среды, в которой будут работать высокомотивированные, хорошо обученные опытные сотрудники.

    Внимание к стратегическим организационным возможностям определяется тем фактом, что навыки лидерства и управления особенно важны для нашего бизнеса. Вклад в Основной курс развития системы «Кока-Кола» выражается в повышении эффективности труда и развитии лидерства на всех уровнях нашей организации.

    Система «Кока-Кола» постоянно вкладывает средства в обучение почти 7000 сотрудников  в России для максимального развития их способностей, предоставляя им возможность достичь высокой эффективности сегодня и в будущем. В 2005 году Компания вложили более 2 миллионов долларов США в обучение наших сотрудников, и заложили в бюджет 2005 года более 2,5 миллионов на те же цели.

    Все сотрудники (от менеджеров среднего звена и выше) обязаны проходить ежегодную аттестацию, включающую проверку как технических и профессиональных, так и управленческих и поведенческих качеств. Аттестация определяет сильные стороны сотрудника и необходимые области его развития, на основе чего создается ежегодный индивидуальный план обучения. План обучения устанавливает цели и определяет особые учебные программы и другие мероприятия, которые должны быть пройдены в течение года. Данный процесс дает возможность более эффективно исполнять свои обязанности и предоставляет возможности успешного развития в будущем. 

    2.2. Анализ мероприятий в системе управления человеческими ресурсами.

    Несмотря на все методы по управлению человеческими ресурсами в Компании большая текучесть кадров имеет место т.к. отдел по управлению человеческими ресурсами не получает обратной связи в полной мере, потому что находится в г. Москве и это препятствует тесной связи с сотрудниками, его мотивации, обучению. В большей степени из-за не выполнения принципа 1-го в полном объеме.

    - Установление надежных взаимоотношений  с сотрудниками посредством открытого обмена информации – здесь имеется ввиду того, что сотрудникам компании выдаются анонимные анкеты с вопросами, которые преследуют цель изменить существующую ситуацию в компании в лучшую сторону. Вопросы задевают такие темы как: условия труда, зарплата, карьерный рост, взаимоотношение сотрудников между подразделениями и т.д. Таким образом, в компании происходит обратная связь, но недостатком является – нерегулярное анкетирование и только в то время, когда это необходимо руководству компании, также нет специальных граф, в которых работник мог бы задать иди высказать свое мнение на интересующие его вопросы, т.е. данный принцип действует только на 40%.

    - Установление справедливого и  уважительного отношения к сотрудникам – это значит, что никакие личностные характеристики сотрудника, его личная жизнь никогда не затрагиваются и не обсуждаются, если это не касается рабочих характеристик таких, как трудолюбие (лень), амбициозность, качественное выполнение своих обязанностей, данный принцип действует на 100%.

    - Соблюдение трудового законодательства  в вопросах оплаты труда, гарантий и компенсаций, режимах рабочего времени и времени отдыха – данный элемент работает только на 50%, т.к. к сожалению, в компании очень не просто выполнить всю работу в пределах установленного рабочего времени (8 часов в день), сотрудникам компании приходится задерживаться на рабочем месте более положенного времени на 2 часа и более. Это рабочее время ни как не оплачивается. И еще один немаловажный недостаток – в компании не предоставляется ученический отпуск, что мешает реализовать планы сотрудников по самообучению и продвижению в карьере.

    - Личная ответственность каждого  за выполнение поставленных задач на высоком уровне – этот элемент выполняется на 100%. Данный принцип понимается как – что заработал, то и получил, и выполни свою работу на 100% и тем самым не подведи своих товарищей, т.к. все отделы компании взаимосвязаны между собой. Работа каждого сотрудника сказывается на всей производительности Компании.

    - Поощрение сотрудников в соответствии  с их достижениями - В Компании постоянно проводятся акции для сотрудников, они проявляются в мотивации персонала. В основном мотивируют торговый персонал, т.к. двигателем производства является именно он. Это проявляется в том, что торговый представитель, продавший большее количество определенного напитка получает либо денежные бонусы, либо ценные призы, Также для увеличения мест продаж в торговой точке назначаются определенные бонусы. Также заработная плата работников складывается из определенного оклада и премии за показатели. В показатели входят такие критерии как: выполнение плана по продажам, количество купивших клиентов за месяц, ассортимент проданного товара, минимальное количество холодильников, в которые не был продан товар. Данный элемент работает, но только на 50%, т.к. в некоторых мотивационных программах участвуют не все сотрудников отдела продаж, а для сотрудников других отделов: например складских работников, сотрудников службы доставки, сотрудников маркетингового отдела данная программа не работает совсем.

    - Возможность личностного и профессионального  роста сотрудников – компания проводит тренинги для персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников. Для рядовых сотрудников тренинги проводятся только один раз, когда они вступают в должность, а для руководящего состава обучение проводится как минимум 3 раза в год. Также в компании есть возможность продвижения по карьерной лестнице, но в основном повышения добиваются те сотрудники, которые имеют хорошие личные отношения с руководителем подразделения, те сотрудники, у которых стабильно высокие показатели работы вынуждены ждать продвижения годами. Данный принцип работает на 60%.

    - Обеспечение охраны труда и безопасных условий – В большинстве своем сотрудникам компании предоставляется служебный автомобиль для быстрого выполнения всей необходимой работы, автомобили проходят техническое обслуживание, но не по первой необходимости, т.к. в техническом отделе работает только один человек, который не справляется с таким колоссальным автопарком, также автомобили компании застрахованы на любые ситуации, но если бы были застрахованы еще и жизни водителей этих автомобилей, то, на мой взгляд, обеспечение охраны труда и безопасных условий выполнялись бы в полной степени. В данный момент условия выполняются на 30%. 

    Для того чтобы эти принципы соблюдались, компания:

    - Платит конкурентоспособную заработную плату;

    - В соответствии с трудовым  законодательством не принимает на работу несовершеннолетних сотрудников, не использует труд детей;

    - Постоянно обучает руководящих  сотрудников новым эффективным  методам управления;

    - Представляет своим сотрудникам  обучение, необходимое для эффективного выполнения их работы;

    - Предупреждает возможные нарушения  принципов компании;

    - Расследует и разбирает любые нарушения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Комплекс мероприятий, направленных на совершенствование УЧР.

    2.3. Анализ направлений  совершенствования  стратегического развития человеческих ресурсов.

    Можно выделить следующие направления  в стратегическом развитии человеческими  ресурсами: