Управление человеческими ресурсами в компании ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия»

    - все последние годы в развитых  странах наблюдается относительный  и абсолютный рост числа работников  кадровых служб;

    - повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

    - резко возросло внимание к  уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;

    - в условиях растущей конкуренции  (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

    Речь  идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового  менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

    Британский  специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

    - организационную интеграцию —  высшее руководство организации  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

    - высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

    - функциональную — вариабельность  функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

    - высокое качество работы и  ее результатов, условий труда  — рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

    Указанные целевые установки можно рассматривать  как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации — “открытая книга”.

    Современные корпорации, пронизанные творческим духом¹ выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полупрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

    Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

    Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как  минимум следующие условия:

    - относительно хорошо развита  система адаптации к внешнему  и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

    - имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

    - используются системы оплаты, построенные  на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

    - поддерживается довольно высокий  уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

    - применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

    - функционирует разветвленная система  организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации. 

    1.3. Особенности системы  управления человеческими ресурсами как целостной модели развития людей.

    Управление   человеческими   ресурсами, по определению, занимает центральное место в стратегической деятельности высшего руководства, при которой идеи  управления   человеческими   ресурсами  осваиваются, развиваются и продвигаются непосредственно управленческой командой, обслуживающей интересы своей организации.  Управление   человеческими   ресурсами  претендует на всеобъемлющий подход, учитывающий весь спектр интересов, представленных в  компании, причем интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам самой  компании. По мнению Геста "значение  управления   человеческими   ресурсами  слишком масштабно, чтобы этим процессом занимались лишь менеджеры по персоналу".

    Система управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность определенных видов деятельности, обеспечивающих эффективное управление людьми в интересах личности, общества и предприятия.

    В настоящее время, более чем когда-либо раньше, признается, что управление человеческими ресурсами является решающим фактором для выживания и успеха организации.

    Управление   человеческими   ресурсами  – это стратегический и целостный подход к  управлению  наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

    Основными задачами, традиционно ассоциирующимися с управлением человеческими ресурсами, являются: привлечение персонала, сохранение нужных работников и их мотивация.

    Все чаще к ним добавляется четвертая: переобучение работников.

    Все большее внимание, уделяемое тому, как фирма управляет своими человеческими  ресурсами, объясняется тем, что  эффективное управление ими оказывает  положительное влияние на общий  успех фирмы и в конечном счете - на ее итоговые показатели. Это явление связано с выживанием, ростом, рентабельностью, конкурентоспособностью и гибкостью организации при адаптации к изменяющимся условиям. Подразделения по управлению человеческими ресурсами могут положительно влиять на итоговые показатели посредством:

    1. повышения производительности;

    2. улучшения качества трудовой жизни;

    3. повышения степени соблюдения фирмой правовых норм;

    4. достижения преимущества в конкуренции;

    5. обеспечения гибкости рабочей силы, т. е. путем решения более узких задач.

      За  управление человеческими ресурсами  ответственность должны нести все. Все ее и несут по мере того, как организации демонстрируют открытость и взаимопомощь в вопросах политики и практики человеческих ресурсов.

      Эффективное управление человеческими ресурсами является задачей тех людей, которые в этом специализируются и несут за него основную ответственность: менеджеров по человеческим ресурсам, линейных менеджеров (тех, кто отвечает за работников, производящих продукцию и оказывающих услуги компании). Эти два типа менеджеров зависят друг от друга в процессе управления человеческими ресурсами. Они все чаще будут работать вместе. Таким образом, главы корпораций, менеджеры по человеческим ресурсам и все руководители высокого уровня будут участвовать в управлении человеческими ресурсами

      Как и прочие высшие руководители, руководитель, отвечающий за человеческие ресурсы, будет заботиться о правильном понимании потребностей предприятия. Таким же образом, и персонал отдела человеческих ресурсов будет неотделим от других коллег в фирме. Разделяя функции в сфере человеческих ресурсов, линейные менеджеры, персонал, отвечающий за человеческие ресурсы, и работники, не являющиеся руководителями, будут определять и реализовывать различные виды деятельности в области человеческих ресурсов, структуру, роли, политику, цели и практические методы работы.

      Работники также будут принимать участие  в управлении человеческими ресурсами. Например, они должны уметь оценивать собственные результаты работы, а также результаты работы своих коллег. Уже нет ничего необычного в том, что они самостоятельно составляют описания своей работы и, что, может быть, наиболее важно, играют более активную роль в управлении своей собственной карьерой, оценивая свои собственные потребности и ценности и организуя свою работу. Тем не менее отдел человеческих ресурсов должен быть для них путеводителем в этой деятельности. А для этого в отделе человеческих ресурсов должны работать квалифицированные специалисты.

    Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

    В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

    Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.