Технология и алгоритм принятия плановых и коммерческих решений (на примере производственных предприятий)

     Такого  же рода рассуждения возможны и при  анализе элементов системы управления. Учет общей и выявление свободных валентностей системы возможны лишь на основе знания ее природы, структуры, функций элементов и технологических внутрисистемных процессов.

     Однако  природа социально-экономических  систем весьма сложна. И далеко не всегда возникает возможность представить систему полностью в структурированном виде. Легче обнаружить отдельные свободные валентности системы или ее элементов, чем представить себе и учесть всю их совокупность. Кроме того, следует иметь в виду, что организация предполагает установление и обеспечение связи не только в статике, но и в динамике. Однако при этом нужно учитывать неопределенность поведения системы, связанную с вероятностным протеканием рассматриваемых процессов и состоянием внешней среды. Поэтому при организационном проектировании используют два следующих принципа: принцип снижения энтропии и принцип самоорганизации.

     Принцип снижения энтропии проявляется в  доведении организационных решений до уровня временно действующих стандартов, норм, нормативов или условно поставленных ограничений, чтобы в известной степени уменьшить неопределенность поведения системы. В этом случае вводимая норма может оказаться далеко не оптимальной, но иметь организующее значение по сравнению с полным отсутствием таковой. Разумеется, ее следует принять, если она не ведет к отрицательным последствиям, ограничивающим позитивное развитие системы. Принцип самоорганизации реализуется в создании стимулирующих механизмов, которые побуждают элементы системы к активному поиску путей реализации свободных валентностей, т. е. к образованию эффективных связей. Для проверки действия вводимых механизмов прибегают к организационному экономическому эксперименту, используют методы имитационного моделирования, экспертные оценки и деловые игры.

     Эксперимент может проводиться как для проверки принципиально новых решений, так и для выяснения применимости уже известного (на опыте другого предприятия) решения в иных конкретных условиях. Соответственно могут различаться эксперименты межотраслевого или отраслевого значения, а также имеющие значение нововведения для данного предприятия. В ходе эксперимента, как правило, проверяется не только и не столько эффективность отдельных связей, но главным образом результирующее влияние всей совокупности организационных совершенствований на систему. По существу, экспериментально исследуется функционирование системы в новом организационном качестве.

     Имитационное  моделирование  не дает возможности судить с достаточной адекватностью о поведении социального элемента системы в условиях организационного нововведения. Вот почему там, где это возможно, целесообразно дополнять его механизмом экспертной оценки, проведением деловых имитационных игр.

     Деловые игры применяются как в учебных, так и в экспериментальных целях. Однако в последнем случае желательно, чтобы участниками игры являлись руководители и специалисты, которым придется работать в новых (имитируемых) условиях или которые хорошо знают исследуемый механизм в доэкспериментальном состоянии. В этом случае участники игры, с одной стороны, будут выступать в качестве экспертов в апробации нового механизма, а с другой – получат возможность адаптироваться к нему в лабораторных условиях. Экспериментаторы же смогут проверить действие моделируемого механизма на «живом материале». Одновременно появляется возможность генерирования новых идей за счет мобилизации коллективного опыта. Н.А. Кудрова отмечает также, что «при достаточно большом повторе результатов эксперимента может быть отобран механизм связей, т. е. вариант решения, принимаемый в качестве нормативного»³⁰. Таким образом, исследовательский, или эвристический, подход создает базу для формирования в последующем нормативных решений.

     Принципиальное  отличие нормативного подхода от эвристического заключается в том, что он, как правило, не предусматривает исследования природы проектируемого или совершенствуемого объекта, а основан на сравнении его свойств и связей с нормой, с заранее известным или заданным результатом. Фактическое состояние сравнивается с нормативным.

     Таким образом, в управленческой практике используются три основных методических подхода к формированию идей организационного решения: исследовательский, или эвристический, нормативный и основанный на передовом опыте (прецедентный). Эвристика располагает богатым арсеналом методических приемов творческого поиска. Нормативный подход не вызывает создания качественно новой или усовершенствованной организации, он лишь приводит систему в соответствие с нормативной моделью. И именно в этом состоит его эффект.

     Подводя общий итог, необходимо отметить, что анализ конкретных примеров технологий и алгоритма принятия плановых и коммерческих решений свидетельствует о сложности и неоднозначности данного процесса. В каждой управленческой ситуации должны использовать те методы принятия плановых и коммерческих решений, которые с практической точки зрения будут являться наиболее эффективными. Ключевая задача лиц, принимающих плановые и коммерческие решения, заключается в определении оптимального управленческого подхода и его реализации. 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     Подведем  итог вышесказанному.

     Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. Проблема формирования нового экономического мышления в области принятия плановых и коммерческих решений имеет определяющее значение для повышения качества их управления.

     Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической  пирамиды   управления. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация  решения. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность  во  времени;  адресность  к  исполнителям;  оперативность  выполнения.

     Между методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

     Принятие организационного решения в управлении производством следует рассматривать как частный случай принятия управленческого решения, за исключением той области задач, где оно формируется как сугубо проектное решение. К организационному совершенствованию производства приводит только такое управленческое решение, которое не ограничивается оперативной ликвидацией сбоев, лежащих на поверхности ситуации, а устраняет проблему, порождающую их. Поэтому первая операция в аналитическом квадранте – это определение проблемы. Разумеется, не всякое отклонение в производстве вызывают организационные проблемы.

     В управленческой практике используются три основных методических подхода к формированию идей организационного решения: исследовательский, или эвристический, нормативный и основанный на передовом опыте (прецедентный). Эвристика располагает богатым арсеналом методических приемов творческого поиска. Нормативный подход не вызывает создания качественно новой или усовершенствованной организации, он лишь приводит систему в соответствие с нормативной моделью. И именно в этом состоит его эффект.

     Подводя общий итог, необходимо отметить, что анализ конкретных примеров технологий и алгоритма принятия плановых и коммерческих решений свидетельствует о сложности и неоднозначности данного процесса. В каждой управленческой ситуации должны использовать те методы принятия плановых и коммерческих решений, которые с практической точки зрения будут являться наиболее эффективными. Ключевая задача лиц, принимающих плановые и коммерческие решения, заключается в определении оптимального управленческого подхода и его реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1. Книги: 

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и К°, 2007. – 493 с.
2. Балаева О.Н. Управленческие решения. – М.: ИПЦ Маска, 2007. – 39 с.
3. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: Издат. центр ЕАОИ, 2008. – 120 с.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2004. – 206 с.
5. Бражко Е.И. Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2008. – 126 с.
6. Бурдакова Г.И., Ефременко В.Ф. Управленческие решения: разработка и принятие. – Комсомольск-на Амуре: КнАГТУ, 2008. – 131 с.
7. Бусов В.И., Бусова Т.П. Управленческие решения. – М.: ГУУ, 2002. – 51 с.
8. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: рациональный выбор альтернатив. – Курск: КГТУ, 2007. – 227 с.
9. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Управленческие решения: понятия, методы, психология. – Самара: СГТУ, 2001. – 106 с.
10. Истомин Е.П. Соколов А.Г. Управленческие решения. – СПб.: Андреев. изд. дом, 2005. – 247 с.
11. Карданская Н.Л. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2003. – 416 с.
12. Кудрова Н.А. Управленческие решения. – М.: Изд-во МАИ, 2004. – 106 с.
13. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998. – 246 с.
14. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. – 383 с.
15. Павленков М.Н. Разработка технологии управленческого решения. – Нижний Новгород: Волго-Вят. акад. гос. службы, 2005. – 127 с.
16. Ременников В.Б. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 141 с.
17. Скиба М.В. Управленческие решения. – Самара: Изд-во СГАУ, 2007. – 59 с.
18. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2001. – 261 с.
19. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 309 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 312 с.
21. Чудновская С.Н. Управленческие решения. – М.: ЭКМО, 2007. – 366 с.
22. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Дашков и К°, 1999. – 290 с.

2. Периодические материалы:

23. Агапова Т.Н. Оценка риска управленческих решений // Молочная промышленность. – 2004. – № 11. – С. 20-23.
24. Бушмелева Г.В. Моделирование поддержки исполнения решения по результатам оценки системы управления промышленного предприятия // Вестник Ижевского государственного технического университета. – 2008. – № 1. – С. 78-83.
25. Выборова Е.Н. Особенности диагностики эффективности принятия управленческих решений // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. – № 8. – С. 38-40.
26. Годунов Е. В поисках эффективных управленческих решений // ЧиновникЪ. – 2006. – № 5. – С. 79-80.
27. Ковалев А.Ю. Объективная необходимость совершенствования процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений // Промышленная политика в Российской Федерации. – 2008. – № 2. – С. 62-71.
28. Костюкова С.Н. Теоретические аспекты и практическое применение контроллинга в принятии эффективных управленческих решений // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D, Экономические и юридические науки. – 2004. – № 9. – С. 46-51.
29. Митин А.Н. Организационно-правовое сопровождение управленческих решений: социально-психологический аспект // ЧиновникЪ. – 2006. – № 4. – С. 38-43.
30. Овчинникова Т.И. Анализ принятия управленческих решений в условиях неопределенности // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – № 8. – С. 22-23.
31. Переверзев Е.С. Принятие предпочтительных управленческих решений // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 5. – С. 41-43.
32. Полотнов М.М. Подготовка данных для анализа и извлечения знаний при обосновании управленческих решений // Вестник Московского энергетического института. – 2007. – № 3. – С. 125-129.
33. Попов М.А. Социальные и информационно-психологические аспекты принятия управленческих решений // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. – № 12. – С. 27-36.
34. Равич Г.С. Последовательное планирование информации при подготовке управленческих решений // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 3. – С. 31-33.
35. Смирнов В.Н. Влияние особенностей личности командира на способность принятия управленческих решений в экстремальных условиях // Административное право и процесс. –  2007. – № 3. – С. 24-27.
36. Солодова В.В. Комплексный подход к разработке и анализу управленческих решений в условиях риска // Аудит и финансовый анализ. – 2007. – № 4. – С. 340-344.
37. Шманев С.В. Модели принятия управленческих решений на предприятии в сфере инвестиционной деятельности // Промышленная политика в Российской Федерации. – 2006. – № 12. – С. 49-56.
38. Юрков Н.К. Системная организация принятия управленческих решений // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Технические науки. – 2006. – № 6. – С. 178-189.