Технология и алгоритм принятия плановых и коммерческих решений (на примере производственных предприятий)

     Из  сказанного следует, что в одной  и той же ситуации для каждого уровня управления или для  каждой подсистемы проблемы будут иметь разное содержание, временной  аспект и глубину  решения. Так, мастер участка в данном случае решает оперативную  задачу регулирования; ПДО наряду с оперативной решает календарную задачу; директор кроме возможных оперативных воздействий решает сложную организационную задачу, которая может быть отнесена к числу перспективных и, возможно, приведет к перестройке системы²².

     Таким образом, определить проблему – это значит установить границы системы, в пределах которой она рассматривается, уровень, на котором она должна решаться. Субъект, анализирующий ситуацию, определяет проблему в границах управляемой им системы. Однако важным для него является и представление о том, как она проявляет себя в подчиненных и смежных системах и, главное, какое значение она имеет для более общей системы, в которую данная (управляемая) система входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения данной проблемы.

     При определении проблемы возникает  чисто логическая трудность выделения причин и следствий. Перед руководителем в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т. е. определить, какая из них главная, а какие – подчиненные или производные от нее. Определение главной проблемы позволит правильно сформулировать цель решения задачи.

     Определение цели связано с ограничениями  путей и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определенной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, накладываемые на функционирование данной системы, представляют собой объективные условия внешней среды или являются целями и понуждающими связями некоторой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда ограничения для данной системы являются проявлением нерешенных проблем в более общих системах. Глубокий причинно-следственный анализ ограничений позволяет правильно определить уровень, на котором должна рассматриваться проблема, сформулировать цель решения организационной задачи.

     Формулированием цели заканчивается первый шаг процесса выработки решения. Уже на основании  только этой информации решение может  быть принято, если причины, порождающие  проблему, можно устранить путем прямого управленческого воздействия. Такого рода ситуации возникают, когда нарушается нормальное функционирование системы или произошел обрыв связи. Они, по существу, охватывают весь класс оперативных задач регулирования и значительную часть текущих задач.

     После определения проблемы и цели рассматривается такой вопрос: можно ли решить данную задачу путем прямого управленческого воздействия? На этот вопрос возможен вполне определенный ответ: «да» (задача может быть решена прямым управленческим воздействием) или «нет» (не может). Ответ «да» означает, что должен быть выбран метод управленческого воздействия для восстановления и регулирования связи. На этом процесс выработки решения (а значит, и дальнейшего сбора информации) в данной ситуации может быть прекращен. В самом деле, есть ли необходимость в каких-то дополнительных исследованиях ситуации, если проблема поддается решению прямым управленческим воздействием? Такая последовательность действий может избавить руководителя и его аппарат от излишних информационных операций. Если же причины сбоя кроются в несовершенстве организации самой системы, то возникает необходимость в ее глубоком и всестороннем исследовании (ревизия системы).

     Наиболее  эффективным путем решения сложной  организационной проблемы следует считать направленное организационное совершенствование системы. Это означает, что нужно выявить объекты, свойства и связи системы, которые не соответствуют цели системного процесса или недостаточно эффективно обеспечивают ее достижение. Наряду с этим может быть обнаружено и простое отсутствие необходимого элемента, свойства или связи.

     Таким образом, сбор информации второго порядка  связан с поиском слабых звеньев  в системе, с обнаружением излишних или недостающих элементов и  связей. В этом и состоит смысл  второго шага анализа конкретной ситуации. Однако уже в ходе анализа уточняющей информации первого порядка следует получить ответы на такие вопросы: где «узкое место» и есть ли резервы? Ответы на них можно получить без каких-либо глубоких исследований на основе анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия (цеха, участка, бригады), графика ритмичности производства, почасового или суточного выпуска продукции на участке (в цехе), балансов рабочего времени, данных о текучести кадров и т. п. Рассмотрим пример.

     Ситуация. На участке изготовления гипсолитовых плит завода стройматериалов необходимо поднять выпуск продукции в 1,5 раза. График фактического посменного выпуска продукции трех бригад, работающих на участке в одинаковых организационно-технических условиях, показывает, что они работают с разной производительностью и неритмично. В то же время одна из них работает более ритмично и производительно. Если довести среднесуточную выработку первой и второй бригад до уровня третьей, которая работает более производительно, то выпуск плит на участке можно увеличить на 80%.

     Неритмичность посменного выпуска  продукции делает объектом нашего внимания потери по организационно-техническим причинам. Но так как потери по причинам, не зависящим от бригад, для всех, видимо, одинаковы, то направлениями первого поиска и использования резервов следует считать приемы и методы работы третьей бригады: в тех же организационно-технических условиях она работает более ритмично. Таким образом, объектом направленного совершенствования следует считать организацию труда в цехе и, в частности, в первой и второй бригадах. Так, из информации первого порядка (графика фактического выпуска продукции) мы выяснили наличие резервов, их возможную величину и установили направления дальнейшего исследования, т. е. сбора информации второго порядка²³.

     Таких примеров предварительного анализа  первичной информации для определения путей дальнейшего исследования можно было бы привести много. Существуют специальные приемы, позволяющие путем проведения не слишком трудоемких исследований обнаружить «узкое место» или основные источники резервов для их дальнейшего направленного изучения. Так происходит уточнение задачи или структуры задач (общей и частных задач).

     Второй  шаг анализа ситуации начинается с выдачи задания на исследование. Исследование или дальнейшее изучение системы по заданным направлениям – сбор информации. В аналитическом квадранте он обозначен как процесс ревизии системы. Этот процесс состоит в последовательной оценке отдельных элементов, свойств и связей системы с позиции того, как они влияют на выход системного процесса. Приемы такой оценки могут быть различными для разного рода задач.

     Элемент системы или связь оценивается  примерно по следующей схеме вопросов: Каковы функции элемента системы или связи в системном процессе? Велики ли затраты на осуществление этих функций? Нельзя ли данные функции выполнить с меньшими затратами, используя другой элемент или другую связь? Нельзя ли вообще обойтись без выполнения этих функций без ущерба для системного процесса (обходной маневр)? Обеспечивает ли данный набор входящих в систему элементов и связей между ними достаточную полноту и законченность системного процесса? Это приемы функционально-стоимостного анализа, который известен как в экономической, так и в инженерной практике.

     Наиболее  распространен в практике решения  организационных задач нормативный  подход, когда оценка отдельных объектов, свойств (параметров) и связей системы  ведется на основе сравнения их с установленными нормативами, типовыми решениями, эталонами. При этом успех решения, конечно, зависит от прогрессивности и научно-технического уровня нормативов.

     Вслед за ревизией системы наступает процесс  проектирования более эффективного варианта ее организации. Он выражается в исключении, замене или дополнении отдельных элементов и связей в системе, что могло бы обеспечить желаемый выход. В этом и состоит смысл направленного совершенствования системы. Этим, в частности, и отличается процесс организационного проектирования в действующей системе от создания новой системы. Оценка объектов и связей, как и новых свойств проектируемой системы, основывается на требованиях к ней (к решению). Эти требования вытекают из поставленной цели. Так как проектирование желаемого состояния системы ведется посредством изменений ее объектов, их свойств и связей, то и требования формулируются на основе характеристик системных объектов, их свойств и связей. Речь идет прежде всего о качественной оценке проектируемого варианта решения.

     Выбор принимаемого решения ведется путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов в зависимости от того, насколько он устраняет или учитывает проблему, обеспечивает достижение цели и отвечает каждому из предъявляемых требований. Требования, предъявляемые к системе, могут быть не равнозначны. Поэтому там, где это возможно, их необходимо ранжировать, т. е. расположить по степени важности. Важность того или иного требования определяется по его значимости для достижения цели. Точное ранжирование требований по их значимости очень существенно для рациональной организации операций по отбору лучшего варианта решения. Сначала все варианты проверяются на соответствие первому (самому важному) требованию. Возможно, какая-то часть вариантов не будет отвечать ему. В дальнейшем эти варианты можно уже не рассматривать. Затем все варианты проверяются на соответствие второму требованию, третьему и т. д. По мере такой проверки число вариантов последовательно уменьшается. В итоге остаются только те решения, которые полностью отвечают всем требованиям.

     Для целого ряда организационных задач  этого этапа качественной оценки бывает вполне достаточно для окончательного принятия решения. В то же время выбор варианта решения не всегда может быть завершен только качественной оценкой альтернативы. Очень часто цель или вытекающие из нее требования могут содержать конкретные количественные выражения отдельных параметров системы. В этом случае необходима уже и количественная оценка указанных параметров для проектируемого состояния системы. Одной из ответственных операций является выбор основного количественного критерия эффективности решения. Он выводится из главной цели и требований к системе.

     В.Б. Ременников верно отмечает, что «найти оптимальный вариант, обеспечивающий максимальное значение критерия эффективности при минимально возможных затратах еще не значит решить проблему»²⁴. В конкретной ситуации на предприятии ресурсы, необходимые для реализации решения, могут выступать как нечто данное, заранее определенное. Например, фонд заработной платы, фонды развития, производственная площадь, численность работников и т. п. В этом случае заданный уровень ресурсов проявляет себя как предельное ограничение. Таким образом, для принятия реально осуществимого решения необходимо изучить информацию третьего порядка о ресурсах, требующихся для его реализации. Анализ ресурсов может привести к выводу о невыполнимости данного варианта решения имеющимися средствами, людскими ресурсами и в заданный срок. В этом случае в принимаемый вариант вносятся различного рода коррективы, которые могут привести к некоторому снижению значения критерия эффективности, но делают решение реально осуществимым.

     Однако  возможности осуществления решения  не ограничиваются состоянием материальных ресурсов. Необходима уверенность в том, что проектируемая (совершенствуемая) система будет жизнестойкой. Поэтому, занимаясь ревизией, направленным совершенствованием или проектированием системы, особое внимание следует обращать на возможность автоматического регулирования связей между элементами, возможность самоорганизации. В число требований к системе входят адаптивность, гибкость и надежность. Именно такой подход к решению проблем управления производством приводит к последовательной замене административных методов управления экономическими, т. е. такой системой методов воздействия, которая способна стимулировать позитивные процессы самоорганизации на основе моральной и материальной заинтересованности работников, сочетания личных интересов с интересами трудового коллектива и фирмы.

     Заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий. Сама по себе последовательность операций, предлагаемая теоретически, не гарантирует учет всех возможных последствий принятого решения. Прогнозирование отрицательных последствий в случае изменения ситуации должно быть неотъемлемой частью процесса принятия решения.

     К числу учитываемых в первую очередь  следует отнести политические последствия принимаемых решений. Соображение первенства политического фактора имеет существенное значение для организованного процесса принятия решения. В самом деле, если рассматриваемый нами вариант решения не учитывает влияния известного политического фактора или возможных отрицательных политических последствий, то нет смысла оценивать его по каким-либо другим критериям и возможным последствиям. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.