Технология и алгоритм принятия плановых и коммерческих решений (на примере производственных предприятий)

     Следующими  в иерархии оцениваемых можно  назвать экономические последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечет за собой экономические последствия. К примеру, проводимая рационализация на одном участке может вызвать дополнительные затраты труда или материалов на смежном участке и в результате привести к удорожанию продукции. Порой недостаточно продуманные решения, связанные с применением новых систем оплаты труда и материального стимулирования без необходимой связи с другими организационными мероприятиями, приводят к ухудшению соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда, неоправданному росту одних фондов стимулирования и развития за счет сокращения других и т. п. Некоторые организационные или экономические решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу оборудования или нарушению техники безопасности. Эти и другие технические последствия также необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.

     На  взгляд Р.А. Фатхутдинова, «чрезмерное дробление операций на конвейере, например с целью роста производительности труда, может привести к повышению его монотонности и утомляемости рабочего; неправильно установленный режим труда и отдыха – к нарушению физиологических функций, угрожающих здоровью, и т.д.»²⁵. Это так называемые психофизиологические последствия, которые следует учитывать при принятии организационных решений. Наконец, социальные и социально-психологические последствия. Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения с учетом политического, экономического, технического, психофизиологического и других аспектов совокупного влияния принимаемого решения на удовлетворенность работников своим трудом. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические последствия. А в отдельных случаях, там, где они могут иметь угрожающий характер, их нужно оценивать в первую очередь.

     Решение всегда носит временной характер. Срок его эффективного действия равен сроку относительного постоянства основных факторов ситуации, основных элементов системы, в общем – основных условий задачи. За пределами этого срока решение может превратиться в свою противоположность – будет тормозить позитивное развитие ситуации или способствовать ее негативному развитию. Во избежание этого решение следует принимать с учетом перспективных задач, тенденций в изменении основных факторов ситуации, общих закономерностей развития системы. Именно такое решение соответствует диалектическому методу анализа явлений.

     Оценка  возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надежное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится. Надежность решения во многом зависит от времени относительного постоянства основных факторов ситуации – нормативов, цен или ценообразующих факторов, номенклатуры выпускаемых изделий, специализации и т. п.; достоверности информации о перспективах развития ситуации; знания основных тенденций и законов развития системы (технический прогресс, потребность в данном продукте, трудовых ресурсах, научные прогнозы). Базой для оценки возможных последствий принимаемых решений являются: информация о динамике развития ситуации (в том числе перспективные планы предприятия, контрольные цифры и т. п.); знания об общих целях (задачах) системы более высокого порядка; знания общих законов и тенденций развития производства.

     Приведенная схема процесса принятия решения  не является универсальной. Для каждой конкретной задачи она будет иметь свою интерпретацию. Однако ее наиболее существенные черты и элементы должны быть характерны для любого организованного процесса принятия решения. Рациональность описанной схемы состоит в том, что она предполагает целенаправленное и последовательное использование информации. Это, в свою очередь, снижает затраты труда в управлении.

     Разумеется, руководитель выполняет сам не все  операции технологии принятия решения, представленной на схеме. Обычно, если речь идет о разработке сложных решений по организационному совершенствованию системы, возможно как технологическое, так и предметное разделение труда в аппарате управления между отдельными работниками или подразделениями. Например, сбор и обработку информации (операции первого квадранта) можно возложить на технических исполнителей и отдельных специалистов, анализ и выяснение проблем руководитель проводит сам или с участием специалистов, ревизию и проектирование системы можно поручить соответствующим подразделениям, группам (бригадам) специалистов. Операции целевого квадранта: определение цели, уточнение общей и частных задач, установление требований и количественного критерия для оценки решения должен выполнять руководитель. В этом и состоит его ведущая и направляющая роль по отношению к коллективному процессу формирования решения²⁶. При предметном разделении труда руководитель решает задачу распределения общей задачи на частные между отдельными подразделениями и службами управления по их функциональному признаку, оставляя за собой принятие интегрированного решения. Но при этом он может использовать различные коллегиальные и коллективные формы предварительного обсуждения и доработки решения.

     Таким образом, принятие организационного решения в управлении производством следует рассматривать как частный случай принятия управленческого решения, за исключением той области задач, где оно формируется как сугубо проектное решение. К организационному совершенствованию производства приводит только такое управленческое решение, которое не ограничивается оперативной ликвидацией сбоев, лежащих на поверхности ситуации, а устраняет проблему, порождающую их. Поэтому первая операция в аналитическом квадранте – это определение проблемы. Разумеется, не всякое отклонение в производстве вызывают организационные проблемы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Методы формирования  идей организационных  плановых и коммерческих  решений 
 

     В управленческой практике используются три основных методических подхода к формированию идей организационного решения: исследовательский, или эвристический, нормативный и основанный на передовом опыте (прецедентный).

     Исследовательский, или эвристический, подход является ведущим в формировании новых, прогрессивных решений по организационному совершенствованию производственных систем. Его сущность заключается в том, что организационное решение формируется не на основе известных эталонов и нормативов, а путем исследования природы проектируемого объекта и моделирования идеального (желаемого) состояния структуры его связей и способов их реализации. Еще до проектирования основных параметров связи (субъект и объект, содержание, объем, время и т. д.) решается такой вопрос: необходима ли вообще данная связь для нормального функционирования системы и нельзя ли данную функцию выполнить с помощью других связей или других элементов? Именно исследовательский (эвристический) подход приводит к принципиально новым решениям или «обходным» вариантам, когда проблему не решают, а исключают или «обходят», добиваясь при этом более эффективного результата.

     Так, не нужно искать решения  эффективной связи  между рабочими местами  для передачи детали с одной операции на другую, если окажется возможным выполнять  все операции на одном  рабочем месте  с применением многопозиционного станка типа «обрабатывающий центр». При создании бригад нового типа или применении коллективного подряда в более крупных структурных подразделениях отпадает необходимость в ряде связей индивидуального планирования, контроля и регулирования. При применении арендного подряда кардинальным образом упрощается вся структура связей управления²⁷.

     Предлагаемая  технология процесса принятия решения оставляет широкое поле для применения эвристических методов формирования решений. Организующими методологическими принципами эвристического поиска являются системный подход, системная интерпретация анализируемых явлений и системное конструирование проектируемых структур или процессов. Объектом исследования прежде всего должна быть валентность системы и ее элементов. Валентность может рассматриваться в двух аспектах: как способность вообще вступать в определенные связи (образовывать связи) – общая валентность и как потребность или возможность образовывать (получать) связи – свободная валентность. Свободную валентность можно понимать и как потребность, и как неиспользованную возможность, но с обратным знаком.

     Допустим, производительность (или  возможность оказания услуг обслуживания) элемента А выше потребности элемента Б, который выступает по отношению к А объектом связи. Это означает, что у элемента А имеются свободные валентности, т. е. дополнительная возможность реализации производимой продукции или услуг.

     Если  исследуемая система не ощущает  необходимости в реализации свободных валентностей, активно не «ищет» возможности установить дополнительные связи, то это можно рассматривать как показатель отсутствия или неэффективности побудительных связей, которые приводят в действие механизм, стимулирующий процесс воспроизводства. Таким образом, свободные валентности у субъекта связи можно учитывать со знаком «плюс», а у объекта – со знаком «минус». Соответственно состояние относительной организованности системы можно выразить как сумму свободных однородных валентностей, равную нулю. При отклонении от этого состояния в ту или иную сторону возникает необходимость в организационном решении.

     Ситуация. Потребность в ремонтном обслуживании станочного парка предприятия превышает возможности служб главного механика (ОГМ). Возникает необходимость в принятии организационного решения. В зависимости от конкретных условий оно может формироваться в нескольких направлениях:

     ▪ частично децентрализовать ремонтное обслуживание, передав цехам функции текущего ремонта и возложив на службы ОГМ только средний и капитальный ремонт;                                                                           

     ▪ провести капитальный ремонт за счет привлечения специализированных предприятий, расширив возможности ОГМ в осуществлении среднего и текущего ремонта;                                                                               

     ▪ повысить производительность труда в службах ОГМ за счет улучшения их организации (перевод ремонтных бригад на подряд);

     ▪ уменьшить потребность в ремонтном обслуживании за счет более бережного отношения к оборудованию (установление соответствующих управленческих, экономических и социальных связей, позволяющих повысить заинтересованность и ответственность рабочих в бережном отношении к оборудованию на предприятии, передача станочного парка в аренду).

     В первых двух случаях  поиск решения осуществляется в направлении внешних связей обслуживающей и обслуживаемых систем, в третьем и четвертом — в направлении их внутренних связей. Здесь не рассматривается экстенсивное направление — наращивание мощности ремонтных служб, так как речь идет о формировании организационных решений. При решении задач организационной рационализации систем исследуются главным образом свободные валентности²⁸.

     При организационном проектировании объектом исследования может быть общая валентность  системы или рассматриваемого элемента. И в том и другом случае могут быть использованы ранее описанные типологические признаки классификации связей.

     Возьмем, например, элементарную систему «рабочий-станок». Для того чтобы  она вообще могла  функционировать, необходимо установить и обеспечить минимум необходимых связей. Валентность технического элемента системы (станка) выражается в потребности в электроэнергии, охлаждающих и смазывающих материалах, ремонтном обслуживании (связи обслуживания). Валентность рабочего как элемента системы выражается в таких потребностях: управление (он должен знать, что, в каком объеме и в какой срок следует выполнить, получить техническую документацию, инструктаж); экономические связи (условия оплаты труда и стимулирования); социальные связи (место, роль рабочего в трудовом коллективе), отношения с другими членами коллектива, влияющие на протекание данного процесса; связи, обеспечивающие благоприятные условия труда (освещение, воздухообмен и т. п.).

     Валентность системы «рабочий-станок»  на входе будет выражаться в потребности в материалах или заготовках и соответствующих инструментах для производства определенных изделий (технологические связи). При обеспечении всех описанных связей и реализации внутренних технологических связей (непосредственное выполнение операции на станке) система получит свободную валентность на выходе, т. е. возможность поставлять определенное количество необходимых деталей (изделий) в заданный промежуток времени. Теперь при конструировании системы более высокого порядка (технологический поток) будем рассматривать ее как имеющую положительную валентность, способную удовлетворить потребность в обеспечении связи на входе других элементарных систем²⁹.