Технология и алгоритм принятия плановых и коммерческих решений (на примере производственных предприятий)

     5.i Методыi экспертныхi оценок.i Приi разработкеi иi обоснованииi многихi решений,i которыеi полностьюi илиi частичноi неi поддаютсяi количественномуi анализу,i значительныйi эффектi приносятi методыi экспертныхi оценок.

     Сущностьi экспертныхi методовi принятияi решенийi заключаетсяi вi полученииi ответовi специалистовi наi поставленныеi передi нимиi вопросы.i Информация,i полученнаяi отi экспертов,i вi целяхi минимизацииi погрешностейi иi влиянияi субъективногоi фактораi обрабатываетсяi сi помощьюi специальныхi логическихi иi математическихi процедурi иi преобразуетсяi вi форму,i удобнуюi дляi выбораi решения.

     Дляi подготовкиi иi проведенияi экспертизыi формируетсяi организационнаяi группа,i обеспечивающаяi условияi дляi эффективнойi работыi экспертов.i Основныеi задачиi этойi группы:

     ▪i постановкаi проблемы,i определениеi целиi иi задачi экспертизы;

     ▪i разработкаi процедурыi проведенияi экспертизы;

     ▪i отбор,i проверкаi компетентностиi иi формированиеi группыi экспертов;

     ▪i проведениеi опросаi экспертовi иi получениеi ихi оценок;

     ▪i обработка,i формализацияi иi интерпретацияi полученнойi информации²⁰.

     Средиi методовi экспертныхi оценокi широкоi распространеныi иi используютсяi наi практикеi методыi групповогоi опроса:i методi комиссий,i методi «мозговойi атаки»,i различныеi модификацииi методаi «Дельфи».i Большоеi значениеi этихi методовi состоитi вi том,i чтоi ониi усиливаютi элементi коллегиальностиi вi процессеi принятияi сложныхi решенийi и,i используяi интуициюi иi коллективнуюi генерациюi идей,i позволяютi находитьi новые,i оригинальныеi решенияi проблем,i кi которымi нельзяi прийтиi сi помощьюi толькоi логическихi рассуждений.

     Таким образом, руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической  пирамиды   управления. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация  решения. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность  во  времени;  адресность  к  исполнителям;  оперативность выполнения.

     Между методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Практический анализ технологии и алгоритма 

принятия  плановых и коммерческих решений 

на  примере производственных предприятий 
 

2.1. Процедурные аспекты  оценки целесообразности 

плановых  и коммерческих решений 
 

     Анализируя  процедурные аспекты оценки целесообразности плановых и коммерческих решений, прежде всего, целесообразно рассмотреть хотя бы в общих чертах весь технологический процесс формирования управленческого решения в производственной системе, чтобы выделить в нем моменты, связанные с организационными решениями.

     Важнейшим методологическим принципом организации  процессов принятия решений является системный подход к анализу ситуаций. Этот принцип базируется на представлении об управляемом объекте как системе. Предприятие, цех, участок, технологический процесс или поточная линия, любой управляемый объект рассматриваются как система, входящая в качестве элемента в большую систему и включающая в качестве элементов малые системы.

     На  взгляд В.В. Солодовой, «правильное определение проблемы тесно связано с выделением временного аспекта решения, а также с уточнением границ системы и уровня, на котором должно приниматься решение»²¹. Проблему можно определить как разницу между фактическим и желаемым состоянием системы. Однако она не сводится только к разности между количественными значениями планового и фактического показателей того или иного параметра системы. Один и тот же факт отклонения от планируемого выхода интегрированного процесса может быть интерпретирован в качестве проблемы по-разному для различных уровней управления. Рассмотрим пример.

     Ситуация. Имеет место простой конвейера на участке конечной сборки изделия из-за несвоевременной подачи деталей из смежного цеха. Выход системы является объектом контроля мастера участка и начальника производственно-диспетчерского отдела (ПДО) завода как конечный этап производственного цикла изготовления изделия. Директор завода контролирует этот выход как выпуск заводом продукции, пригодной к реализации. Однако для мастера участка, начальника ПДО и директора завода разница между плановым и фактическим дневным выпуском участка представляет собой предмет оценки неодинаковых проблем. Так, мастер определяет для себя проблему как разницу между фактическим и желаемым состоянием сборочного конвейера. Начальник ПДО — как разницу между фактическим и желаемым состоянием производственной системы, в которую входит данный участок, а также цех, не поставивший вовремя детали. Директор завода оценивает состояние системы, в которой и данный участок, и оба цеха, и ПДО являются соответствующими подсистемами.

     Каждый  из них формулирует  для себя задачу в  пределах управляемой  системы сообразно  своему уровню управления. Мастер с помощью  начальника цеха будет стараться оперативно загрузить рабочих другой работой (наладить временные связи) с тем, чтобы выйти из данного положения с наименьшими потерями по фонду заработной платы, а в нужный момент (когда подадут детали) в минимальный срок ликвидировать образовавшийся простой. Для производственно-диспетчерского отдела проблема будет состоять в том, чтобы в кратчайший срок обеспечить цех недостающими деталями и так перестроить календарные планы производства в смежном цехе и на сборочном конвейере, чтобы наверстать упущенное в оставшееся время до конца планового календарного периода (месяца).

     К директору завода информация об этом инциденте может  поступить в качестве сигнала и поэтому  станет предметом  его анализа лишь в том случае, если вместе с другой информацией  явится симптомом  более широкой проблемы, требующей пересмотра или совершенствования системы управления, подсистем оперативного планирования и диспетчеризации, расстановки руководящих кадров внутри предприятия и др., т. е. решения серьезных организационных задач в системе всего предприятия. Причем не исключено, что в конкретной ситуации директор завода может принять и оперативное решение, предпринять меры непосредственного управленческого воздействия, если он видит, что нижестоящие звенья управления (мастер, ПДО, начальник цеха) не справляются с задачей. Но проблема, которую необходимо решать на уровне управления предприятием, может оказаться шире, и если руководитель ограничится только оперативным воздействием на нижестоящие звенья, то этого может быть недостаточно для предотвращения подобных инцидентов в будущем.