Стратегия развития муниципального образования

Приоритетные инвестиционные проекты:

- розничная торговля (магазины известных российских и зарубежных тор­говых марок, новые технологии торгового обслуживания - торговля в кредит, по карточкам, торговые фестивали, сезонные скидки);

-         образовательные услуги (дополнительное образование с учетом специфики спроса в данном регионе, в том числе в коммунальной сфере, репетиторские услуги, классы интенсивного обучения, факультативы; обучение сервисному обслуживанию);

-         промышленный и жилищный дизайн, качественные ремонтные услуги;

-         гостиничные    услуги    (различный   уровень    гостиниц,    частные    мини-гостиницы, новая организация гостиничного бизнеса - центр высококачест­венного сервиса и бытовых услуг);

-         развлекательно - досуговые тематические услуги (как минимум 2-3 предпри­ятия следующих видов: рестораны национальной кухни, караоке-бары, ин­тернет - кафе, спортивные бары, а также тематические рестораны);

-         электронное книжное агентство (открытие магазина для торговли электрон­ными копиями книг, создание обширной базы данных по электронным кни­гам в Интернете, предложение новинок литературы, а также книг и журна­лов на иностранных языках);

строительство Детских игровых комплексов для детей дошкольного и млад­шего школьного возраста;

-         создание Интернет - клубов с возможностью формирования общегородских команд для участия в международных соревнованиях по компьютерным иг­рам в режиме on - line, наличие тренеров призовой системы);

-         организация дизайн — центра с технологией поставки по каталогам для мас­сового покупателя мебели недорогого сегмента и хорошего качества);

-         вовлечение молодежи в международные программы академических обменов, поиск контактов, клубов по интересам через Интернет;

Результат реализации данного этапа:

1. Привлечение в город   известных торговых марок и брендов массового по­требления, дающих стандартное качество товаров при сопоставимой цене.

2.     Поддержка и создание предприятий общественного питания, предостав­ляющих качественный стандартизированный по международным меркам сервис.

3.     Экономическое усиление предприятий, осуществляющих вывоз товаров и услуг.

4.     Активизация малого и среднего бизнеса.

5.     Улучшение структуры занятости.

6.     Вовлечение горожан в известные международные проекты; активизация Гражданских инициатив.

7.      Появление новых уютных зон в городской архитектуре.

                      Промежуточный этап (среднесрочная перспектива)

Главная цель                       -   Высокое качество жизни и работы.

Приоритетные задачи               -   Развитие социальной и деловой               экономической             инфраструктуры высокого стандарта качества.

политики                       - Агрессивный маркетинг города:                                                                               
перетягивание платежеспособного спроса соседних              городов.    

-  Инвестиционная привлекательность города.

Приоритетные                    - Полномасштабная   политика   в   области   социальной задачи    поддержки населения.

социаль-       

ной политики                      - Взаимоувязанная политика в области образования,   за­нятости.

Стратегический акцент делается на развитии смежных инфраструктурных элементов: телекоммуникаций, транспорта, элементов кредитно-финансовой и деловой инфраструктуры. Приоритетные инвестиционные проекты:

-         крупный торговый комплекс ( шоппинг - центр) и торговая улица (пассаж); лечебно - диагностический центр, развитие страховой медицины;

-         центр подготовки старшеклассников к поступлению в самые рейтинговые ВУЗы другие городов;

-         создание системы  качественной связи ( беспроводной Интернет, сотовая связь).

Развитие промышленной и социальной инфраструктуры повлечет за со­бой перетягивание в город на работу высококвалифицированных специалистов, регистрацию в городе наиболее прибыльных предприятий и привлечение меж­дународных программ, которые станут ключевым конкурентным преимущест­вом в долгосрочной перспективе. Результат реализации данного этапа:

1.      поддержка реализации крупных инвестиционных проектов, в том числе имеющих социальную значимость (образование, медицинские услуги, по­вышение качества жизни и отдыха);

2.      формирование надежной и качественной городской инфраструктуры (транс­портные системы, телекоммуникации, информационная среда);

3.      информирование широких слоев общественности о достигнутом высоком качестве жизни в городе.

Этап интенсивного развития (долгосрочная перспектива).
 

   Главным условием реализации долгосрочной Стратегии развития Ревды является информационная инфраструктура высочайшего класса (телекоммуникационные линии и оборудование, средства связи, возможность доступа к удаленным информационным ресурсам, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов для обеспечения бесперебойного функционирова­ния данных ресурсов.)

Анализ деятельности администраций МО свидетельствует о том, что в большинстве их в той или иной степени существуют следующие проблемы, препятствующие стратегической деятельности администраций МО.

1.)Не определены, цели работы сотрудников.

Сотрудники администраций МО не имеют перспективных планов на бу­дущее, не способны сформулировать цели своей работы и самостоятельно пла­нировать свою загрузку в зависимости от долгосрочных целей.

Необходимо появление измеримых и ясных целей, а также программ дея­тельности подразделений и отдельных сотрудников с разработанными показа­телями эффективности.

       2.) Плохо налаженная работа с информацией.

В структуре администрации МО отсутствуют подразделения, задачей ко­торых является работа с информацией, непосредственно предназначенной для целей стратегического планирования. В лучшем случае есть подразделения, ко­торые занимаются техническим обеспечением и ведением нескольких баз дан­ных. Не сформулировано представление о том, как и какая информация должна собираться, какие данные необходимы для разработки стратегических про­грамм, руководители порой принимают решения, опираясь на неполную или субъективную информацию, интуицию и т.п.

       3.) Дефицит хороших аналитиков и аналитической работы.

С одной стороны, в администрациях часто не хватает хороших аналити­ков (что отчасти связано и с системой материального стимулирования), с дру­гой - у ряда руководителей среднего звена существует установка экономить на аналитической работе. Аналитическая работа рассматривается как менее важ­ная, чем текущая оперативная.

        4.) Отсутствие современной эффективной системы материального и нема­териального стимулирования сотрудников.

Отсутствует адекватная оценка индивидуальной деятельности сотрудни­ков со стороны их руководителей. Соответственно снижается мотивация со­трудников, не организуют программы обучения и переподготовки, не прогно­зирует долгосрочная потребность в кадрах.

Экономия финансовых средств, достигнутая подразделением, часто оста­ется незамеченной, никак не поощряется.

Отсутствует и система нематериального поощрения (Доска почета, пуб­личное признание результатов со стороны руководителей верхнего звена и т.д.).    

   5.) Негативное отношение сотрудников администрации к повышению эф­фективности ее работы.

В связи с отсутствием нормальной поощрительной системы и контроли­рующих механизмов у сотрудников нет реальной заинтересованности в повы­шении производительности на своем рабочем месте. Многие сотрудники не на­строены на увеличение своей загрузки в рамках той небольшой, как правило, зарплаты, которую они получают. Описание реальной деятельности сотрудни­ков, попытка усовершенствования процессов сталкивается с противодействием, искажением информации, вызванными страхом потерять работу или выглядеть

Управленцы среднего звена способны оказывать достаточно сильное про­тиводействие изменениям, в то время как руководители более высокого уровня часто не имеют возможности и времени контролировать происходящее из ниж­них уровнях. Управленцы среднего уровня имеют достаточно много возможно­стей, позволяющих отсекать ту деятельность, которая их не устраивает.                  

6.) Перегрузка руководителей верхнего уровня.

Руководители верхнего уровня, и в первую очередь глава администрации МО и его заместители, вынуждены контролировать гораздо больше процессов, чем это возможно. Перегрузка чаще всего связана:

-         с личностными особенностями ряда руководителей более низкого уровня
(отсутствие необходимых менеджерских навыков, соответствующею обра­зования, нежелание брать на себя ответственность и т.д.);

-         с отсутствием необходимой информации, предоставляемой в сжатой форме;

с нехваткой заместителей, на которых можно переложить часть задач, и с распределением нагрузки между заместителями;

с объективной ситуацией в стране и городе, с нестабильностью, с необходи­мостью адаптироваться к постоянно меняющейся среде.

7.) Слабое взаимодействие с внешними по отношению к администрации

МО организациями.

Существующее взаимодействие, как правило, носит формальный харак­тер. Настоящие партнерские взаимоотношения отсутствуют. В частности, не­обходимо развитие продуктивного сотрудничества в сфере стратегического развития города. Следует расширять и укреплять связи с предприятиями и об­щественными организациями.

8.) Отсутствие программы, развития самого аппарата администрации МО.

Как правило, у сотрудников администраций нет представления о том, как будет совершенствоваться структура и система управления в администрации.

Довольно типичной проблемой подобных городов с монопроизводством и градообразующим предприятием является ситуаций, когда на место главы администрации МО «избирается», благодаря усилиям руководства предпри­ятия, человек который отстаивает не столько интересы граждан, его избрав­ших, а интересы предприятия, обеспечившего это избрание.

3. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА РЕВДЫ.

3.1. Формирования бюджета МО.

Компетенция муниципальных органов управления в области экономики предполагает:

-              создание благоприятных условий для развития муниципальной эконо­мики и социально оправданных форм предпринимательства, решающих про­блемы потребителей товарами и услугами;

-стимулирование и непосредственное участие в создании рациональной муниципальной производственной и социально-культурной инфраструктуры;

-   содействие созданию новых современных рабочих мест с высоким уровнем доходов;

-   материальную и финансовую поддержку социально незащищенных групп населения;

-дошкольное воспитание детей, образование;

-   содействие жилищному строительству;

-   подготовку и переподготовку кадров в целях их более безболезненной
адаптации к условиям структурной перестройки экономики и новых производ­ственных отношений, социальное обеспечение людей, потерявших работу;

-воспроизводство природных ресурсов (земли, воды) и их рациональное использование;

-              предотвращение загрязнения почвы, водных источников и воздушной среды.

В решение этих вопросов должен активно включиться малый бизнес, най­ти тут свою нишу. Его непосредственно не касаются проблемы стратегического характера, требующие долгосрочных накоплений, решение геополитических задач.

В целом оценка социально-экономической ситуации в муниципальных сообществах показала, что при наличии огромных возможностей по решению

социальных проблем используются они крайне неудовлетворительно. И одной из главных причин этого является отсутствие у муниципальной власти реаль­ных рычагов для решения местных проблем (муниципальной собственности, местного производства, финансовых средств и т.п.), словом, не только деклари­руемых прав, но реальной материально-финансовой базы. Следовательно, фун­дамент муниципального управления, его экономическую базу, само здание, его основной смысл и цель существования - качество жизни - пока не удается соз­дать простым декларированием некоторых юридических норм. В этой области давно назрели неординарные меры. С одной стороны, необходимы целая сис­тема мер федеральной политики по развитию МО, смена ее «верхнего векто­ра», делегирование вниз реальных полномочий и ресурсов по распоряжению территориями, ресурсами, собственностью, с другой - большая активность и компетентность самих муниципальных субъектов управления, всего местного населения по решению своих вопросов в рамках тех возможностей, которые есть в их распоряжении и пока явно недостаточно используются, особенно не­традиционные источники дохода и пополнения местного бюджета [9, с. 132].