Стратегическое управление

5.2. Типовые модели системы бизнес-стратегий.

Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия – это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

В качестве наиболее известных моделей, как правило применяется модели BCG, модель GЕ/McKinesey, модель ADL-LC.

Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка – темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями (1, 6, 18).

Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса конкретной организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 5.1.

Рис.5.1. Матрица BCG                           

                               Высокая                       Низкая

Высокий

Рост рынка

(спроса)

Низкий

Доля рынка

(относительно доли главного конкурента)

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрат матрицы:

1.      Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2.      Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует  установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3.      Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4.      От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Рисунок 5.1. на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия – это приоритетные направления инвестиций от Дойных коров; а пунктирная линия – желательна для организации эволюция Трудных детей и Звезд.

Следовательно, модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

      достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

      в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направлять инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

Данную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо очень тщательно проверить на соответствие всем существенным предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

Теперь проиллюстрируем данное правило на примере модели BCG.

К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся  следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум, для этого необходимо: во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались на неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2. В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя – относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу, если рост объема соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, -- многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE – компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Co.

Данная модель к началу 80-хгодов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым  данным, эту модель применяли 45% компаний, входивших в список Fortune 500.

Матрица McKinsey – матрица формата 3 × 3, которая использовалась для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организаций. Считается что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG – слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы (1, 6,18).

В матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (1, 6, 18).

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса – значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения модели – это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бинес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования – будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Матрица McKinsey представлена на рис. 5.2.

Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему.

В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически не подконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X – которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15–20.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 5.2. демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций: первый тип – победитель, второй тип – промежуточный, третий тип – проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Краткие характеристики каждой продукции сводятсяк следующему.

Рис 5.2. Матрица McKinsey

1.                 Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2.                 Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3.                 Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4.                 Проигравший №1. Бизнесу в данной ситуации присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное не возможно осуществить, тогда рекомендован уход с данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5.                 Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции концентрирует усилия на снижения риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6.                 Проигравший №3. низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7.                 Промежуточный №1. высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия – это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия – падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8.                 Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9.                 Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания» т.е. исчезновения данного рынка.

Если конкретная организация сумет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 5.3(1,21).

Таблица 5.3.

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey.