Стратегическое управление

Во-вторых, следует подчеркнуть, что будущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и – с точки зрения традиционных представлений – все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества (4).

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т. е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций – это или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых или выбираемых стратегий – это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

2.5. Модель стратегического менеджмента

Стратегическое управление, как и любой иной ложный компонент менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представления о стратегическом мышлении.

Модель, изображенная на рис. 1.1, в принципе не хуже и не лучше других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующие: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные модели; во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.

Модель стратегического управления, будучи представленной схематически, конечно, требует некоторого своего описания.

Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис.1.1 обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих разделах настоящего модуля.

Подчеркиваем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и все структурой модуля.

Кроме того, рис.1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент – это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой обратной связью.

Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.

Модель на рис.1.1 отражает восемь основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют собой следующую пошаговую процедуру действий любого замкнутого стратегического цикла.

1.      Проведение диагностики внешней среды организации и диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Стратегический анализ конкретной ситуации для конкретной организации.

3. Определение миссии организации, установление ее целей.

4. Разработка, определение или выбор стратегий организации, включая стратегии отдельных бизнесов, структурных подразделений, функциональных и т. д.

5. Установление стратегических приоритетов (т.е. приоритетов не только целевых, но и по всем ключевым материальным ресурсам, приоритетов временных и в работе с персоналом, финансовых и т. д.).

6. Сведение стратегий отдельных подсистем организации в единую стратегию организации. Доработка стратегии до уровня целостной и всесторонней программы конкретных действий организации на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация стратегии через стратегическое планирование и программу развития организации (т.е. системы адекватных бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контролинг для комплексной координации всех процессов и всех элементов системы стратегического управления организации.

В соответствии с моделью, представленной на рис. 1.1., наиболее укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.

Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление организации и как органичную систему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную реакцию по всей системе в целом.

В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления коммерческой организации позволяет обеспечить необходимую адекватность и гибкость.

Динамично-гибкая и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой, тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней среды организации.

Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

Поэтому модель, представленная на рис. 1.1. – это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений.

4

Тема 3. Стратегический  анализ внешней и внутренней среды организации.

3.1. Анализ внешней среды организации.

      Внешняя среда организации  рассматривается как совокупность элементов, с которыми организация взаимодействует либо зависит в процессе реализации собственных целей.

Для анализа внешней среды используются следующие методы:

1. SWOT – анализ;

2. PEST – анализ;

3. Многофакторный системный анализ.

SWOT – анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы. По правилу анализа проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны».

К особенностям целевого SWOT-анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/ угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению (4, 14).

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которыми могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Policy – политика, E – Economy -  экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST- анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государство формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности (2, 4).

Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидными.  В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/ или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

В заключение отметим следующие две позиции.

1. Стратегический анализ каждого из указанных 4 компонентов должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могу стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

2. PEST- анализ это инструмент исторически сложившегося четырехэле- ментного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Многофакторный системный анализ.

Внешняя среда организации – это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.

Поэтому, важнейшая задача стратегического управления организации -  обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменением внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

Анализ дальней внешней среды. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнею внешние среды.

Общепризнанный критерий разделение двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации (4).

PEST-анализ – это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.

Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

Как уже отмечалось, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень: